Добро пожаловать отсюда: как менеджеры и эйчары вредят подбору персонала

Компании часто сетуют, что к ним приходят не те люди. Но сами они вольно или невольно делают все для того, чтобы «те» обходили их стороной. Почему?

Отдел персонала в большинстве компаний воспринимается как второстепенный, не слишком сильно влияющий на успехи. Однако это восприятие в России меняется на глазах.

Согласно отчету Deloitte & Touche «Международные тенденции в сфере управления персоналом 2021», вера в способность эйчаров проводить в жизнь изменения в компании растет как среди управленцев, так и у самих кадровиков.

Среди менеджеров в этом уверены 54 против 42% в прошлом году, среди кадровиков – 74 против 58%. Эти изменения не в последнюю очередь связаны с тем, что рекрутеры перестают просто идти на поводу у руководителей, нанимающих сотрудников, и начинают применять принятые в мире практики подбора.

«В одной из компаний, с которой я работал, эйчар на первичных интервью вел себя очень странно: все время будто извинялся, - вспоминает бизнес-консультант Александр Сейнов. – Например, рассказывал претендентам, что в фирме часто задерживают зарплату, требуют выполнять работу, не предусмотренную должностью.

Все профессиональные претенденты отказывались от вакансии, оставались только люди с заниженной самооценкой или циники. На самом деле Трудовой кодекс в компании соблюдался, за переработки хоть со скрипом, но доплачивали. Эйчар пугал соискателей просто потому, что директор компании был уверен: лучше, если работник готов к любым трудностям, то есть является «внутренним предпринимателем».

Но людей с предпринимательским складом ума три на на сотню человек. И HR как профессионал должен был подбирать работника по профилю должности, закрывая глаза на директорские заморочки».

Когда в компанию пришел новый HR, пожестче, и к директорским пожеланиям отнесся как к просто пожеланиям, кадровый состав стал меняться, и ситуация выправилась. Этот пример не просто единичный случай. Опрошенные РБК эксперты считают, что сильнее всего качеству подбора вредит системная проблема: у руководителя и эйчара совершенно разные цели.

Быстрее, ниже, слабее

Рекрутеру важно, насколько быстро будет закрыта позиция, а руководителю – насколько качественно, напоминает Мария Макарушкина, партнер компании «Экоспи».

«Руководитель компании подбирал главу ИТ-направления и выставил очень высокую планку притязаний, - приводит она пример. – Невыполнимыми его требования не были, такие специалисты на рынке встречались.

Эйчар, однако, долго искала подходящего, ей уже начали пенять и чуть не лишили премии. И тогда то ли неосознанно, то ли специально она начала показывать руководителю заведомо слабых кандидатов с подтекстом «вот это всё, что есть на рынке».

Тем самым через некоторое время она сдвинула шкалу, по которой руководитель оценивал претендента: тому тоже начало казаться, что это лучшие из лучших, в итоге он нанял того, который был чуть выше этого уровня». Через некоторое время с новичком пришлось расстаться: он предсказуемо не потянул.

Впрочем, крен в другую сторону ничуть не лучше: рекрутер может подобрать сотрудника, который менеджеру на самом деле не нужен. Макарушкину однажды позвали в качестве коуча к менеджеру среднего звена – знающий и очень ценный сотрудник начал резко терять мотивацию.

Его руководитель обозначил проблему: «Не можем найти общий язык». «Выяснилось, что менеджер пришел в компанию полгода назад, и кадровики настолько хотели заполучить именно его (позиция была хоть и не топовая, но одна из ключевых), что постарались описать компанию в самых радужных красках.

В частности, сообщили, что будущий непосредственный руководитель – необычайно милый в общении демократичный человек, предоставляющий подчиненным почти полную свободу. И уже в ходе работы выяснилось, что босс практикует весьма авторитарный стиль управления и не чужд микроменеджмента.

Разница между ожиданием и реальностью оказалась столь велика, что потребовала работы коуча и обоих сотрудников, то есть лишних денег и времени», - вспоминает Макарушкина. Наконец, руководитель не всегда учитывает личный интерес самого рекрутера.

«Однажды в купной ИТ-компании меня собеседовала и.о. HR-директора. Она сама хотела занять эту позицию и, конечно, сильных кандидатов гендиректору не показывала. Сразу было понятно, что второй встречи не будет», - смеется Елена Лондарь, HR-эксперт Headhunter.ru.

Все это приводит к тому, что некоторые руководители оставляют поиск целиком за собой. «Каким бы профессионалом ни был рекрутер и какие бы я настройки ему ни давал на поиски, в итоге людей он подберет под себя, - убежден Вадим Баринов, руководитель московского офиса ГК ЦКТ (занимается b2b-торговлей расходными материалами).

– Например, мне бы не хотелось, чтобы у меня работали алчные сотрудники. Проблема в том, что рекрутер, для которого деньги – единственная радость и смысл жизни, вряд ли сможет найти себе достойного антипода. В моей практике было скорее наоборот: жадноватый человек находил еще более алчных, недружелюбный – еще более агрессивных и так далее».

Кроме того, у основателя есть полномочия при желании изменить компанию под человека. «Очень часто я, общаясь с кандидатом, ломаю правила игры и беру его либо на еще не существующие у нас вакансии, либо значительно меняю функционал вакансии под конкретного кандидата, - поясняет Василий Пигин, генеральный директор провайдера услуг по отбору персонала «TTISI Россия». – HR и рекрутеры не в состоянии быть настолько гибкими и не обладают столь широким видением возможностей бизнеса, как их руководитель, чтобы менять бизнес компании под подвернувшихся талантливых кандидатов».

Сгладить углы

Непонимание между управленцем и рекрутером отнюдь не российская проблема. Исследование, проведенное в США рекрутинговой компанией Jobvite в 2017 году, показало: больше всего вредят найму менеджеры, которые отказываются своевременно рассматривать кандидатов на разных этапах.

С этим связаны другие три частые проблемы: менеджеры склонны выставлять завышенные требования к кандидату, отказываясь их корректировать; руководители общаются с рекрутерами и кандидатами резко или грубо; менеджеры занимаются дискриминацией кандидатов, которые по тем или иным причинам не вызвали у них симпатии.

В то же время аналитики обращают внимание на то, что кадровикам надо вести диалог с управленцами активнее, в частности:

Но даже если кадровику удается заманить менеджера на собеседование, своим поведением он может отпугнуть кандидата и даже испортить репутацию работодателя. «Рекрутер делает красивую презентацию компании, рассказывая о преимуществах работы в ней.

Затем кандидата представляют нанимающему менеджеру, но тот по разным причинам начинает вести довольно агрессивную беседу: обвиняет кандидата, например, в частой смене места работы («Вы в компании проработали всего девять месяцев, наверное, вас уволили»), негативно высказывается про предыдущее место работы, причину ухода или увольнения соискателя («Вашу компанию знаем, ну какие у вас там могут быть результаты..)», — приводит типовые примеры Марина Тарнопольская, управляющий партнер Kontakt InterSearch Russia.

И даже если менеджер вежлив, он может наговорить лишнего. «В моей практике бывали случаи, когда руководитель на собеседованиях чересчур эмоционально рассказывал об уходе проблемного сотрудника, — рассказывает НВ-директор интернет-магазина фототехники «Фотосклад.ру» Наталья Минтаирова. — Разумеется, это отпугивало соискателей».

В отличие от рекрутера руководитель часто находится в плену у неосознанных симпатий и антипатий, например может отсеять кандидата, который напоминает ему кого-то из встреченных в прошлом слабых сотрудников.

Любовь Горбунова, старший партнер «Шаг Консалтинг», вспоминает случай, когда руководитель отдела одной розничной сети оказалась категорически против кандидата, у которого были «прыщички» — сказала, что ей неприятно общаться с таким человеком.

«Внешность— это немаловажно, и руководитель имеет право выбирать тех подчиненных, с кем ему будет приятно работать», — признает Горбунова. Тем не менее было решено не терять кандидата — его взяли товарным аналитиком.

На этой должности не было необходимости общаться с руководителем отдела очно. «А через пять лет он создал и возглавил в компании направление e-commerce, которое приносило существенную долю выручки. И, кстати, стал выглядеть респектабельно и вальяжно, никаких «прыщичков», — вспоминает Горбунова.

Так и быть, заходи

Рекрутеры признают ряд недостатков и за собой. Многие из них касаются формальных требований компании к их работе. Например, если разговор с будущим боссом прошел хорошо, у компании еще есть шанс все испортить, например тестовым заданием.

«Очень часто оно дается только ради самого факта. Рекрутер полагается на компетентность руководителя, а заказчик считает, что все так делают, значит, и нам надо», — сетует бизнес-партнер Aravana Capital Managment Наталья Абакумова. Задание, отмечает она, часто бывает чересчур сложным или не отражающим реальную работу, которую предстоит выполнять.

Вдобавок в большинстве компаний, даже крупных, эйчары не разбираются в специфике деятельности своего предприятия. В крупной автомобильной компании и рекрутеры, и нанимающие менеджеры сетовали на нехватку годных кандидатов.

Консультанты «Делойт» выяснили, в чем проблема: «Рекрутеры часто не проверяли то, что были должны, и пропускали кандидатов, не соответствующих культуре компании.

Они пытались проверить профессиональные компетенции, сами не имея соответствующих навыков. А нанимающие менеджеры вынуждены были заново диагностировать soft skills кандидатов, проверять их соответствие корпоративным компетенциям, вместо того чтобы оценивать навыки и умения, требуемые на конкретной должности и проекте», — поясняет старший консультант группы по управлению персоналом и организационными изменениями «Делойт» в СНГ Елизавета Муравьева.

Отталкивает соискателей и долгое время принятия решения: в крупных компаниях процесс должен пройти несколько стадий. «Бывает, что прекрасный, всех устраивающий, согласный на условия компании и подходящий ей кандидат срывается просто потому, что у него не хватает терпения дождаться, когда же его одобрит генеральный или собственник.

Поэтому важно, чтобы рекрутинговая цепочка была короткой», — считает Наталья Венерова, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива». Процесс отбора иногда очень затягивается, особенно в случае с иностранными компаниями.

«Они назначают одно интервью за другим, опасаясь принять неправильное решение или не учесть возможные интересы кого-то из внутренних участников подбора, — поясняет Кристиан Тегетхофф, генеральный директор СТ Executive Search. — В результате на динамичных рынках кандидаты теряют заинтересованность или принимают альтернативное предложение, которое появляется за это время. И когда иностранная компания решает сделать предложение, кандидат уже трудоустроен в другом месте. Российские компании в этом смысле обычно более оперативны».

В рекрутинговый центр Unicorn Search как-то раз обратился клиент, у которого воронка отбора состояла из восьми этапов, и, хотя компания предлагала условия лучше рыночных, потока желающих не было. «Кандидат от нас прошел все этапы, но в итоге отказался, поскольку воспринял столь долгую цепочку как недостаток корпоративной культуры» — вспоминает Дарья Баркова, владелец Unicorn Search.

Впрочем, компании уже стараются оптимизировать процесс найма, свидетельствует Елена Иванчихина, руководитель практики high-tech рекрутинговой компании Ancor: «ИТ-специалисты крайне востребованы и, как правило, выбирают из лучших офферов, а потери кандидатов из-за растянутости собеседований оказывались очень значительными.

Сейчас даже крупные клиенты сократили количество этапов до двух-трех. Скорость прохождения собеседований по сравнению с прошлым годом увеличилась в два с половиной раза». Эксперты признают, что процесс подбора кадров в российских компаниях хоть и медленно, но адаптируется под меняющийся рынок труда.