Я бы обнулил все HR-бюджеты. И заставил защищать их заново

Звучит как кошмар любого HR-директора.

Представьте: наступает бюджетирование на следующий год, а финансовый директор говорит:

— Забудьте, сколько денег у вас было в этом году. Начинаем с нуля. Теперь докажите необходимость каждой статьи расходов.

Никакого:

«В прошлом году было 5 млн, добавим 10%».

Никакого:

«Эта лицензия у нас уже третий год».

Никакого:

«Мы всегда закладывали деньги на эту программу».

Каждый миллион нужно защитить заново.

Я 15 лет работал в HR и сейчас думаю, что для многих компаний такой эксперимент оказался бы очень полезным.

Нулевое бюджетирование.

В классическом бюджетировании прошлогодние расходы становятся отправной точкой для следующего периода.

В нулевом — сам факт того, что деньги тратили раньше, ничего не доказывает.

Расход снова должен пройти проверку на необходимость.

В 2026 году принцип нулевого бюджетирования закрепили и в обновлённых правилах формирования федерального бюджета: его используют для дополнительной оценки обоснованности расходов и поиска возможностей оптимизации.

И когда я прочитал об этом, подумал:

а что, если применить тот же принцип к HR?

Представим, что завтра исчез весь HR-бюджет.

Не сократился.

Именно исчез.

И теперь каждую статью нужно вернуть обратно.

Корпоративное обучение.

Почему возвращаем?

Оценку 360 градусов.

Зачем?

Систему KPI.

Какой результат она дает?

Опрос вовлеченности.

Какие решения принимаются по его результатам?

HRM.

Что изменилось после внедрения?

Корпоративные мероприятия.

Какую задачу решают?

Вот здесь внезапно становится интересно.

Потому что часть расходов мы сможем защитить за пять минут.

А возле некоторых возникнет очень неловкая пауза.

В HR много процессов, которые однажды появились по вполне разумной причине.

А потом причина исчезла.

Процесс остался.

Каждый год проводится оценка.

Каждый год запускается обучение.

Каждый год покупается лицензия.

Каждый год собирается огромный отчет.

Никто уже толком не помнит, зачем.

Но бюджет автоматически переезжает в следующий год.

Это корпоративная археология.

Расход существует потому, что существовал вчера.

Допустим, HR хочет автоматизировать KPI.

Первый вопрос обычно:

«Сколько стоит система?»

При нулевой логике бюджетирования я бы начал вообще не с этого.

Я бы спросил:

«Почему компания должна тратить деньги на KPI в принципе?»

Не на программу.

На сам процесс.

Что он дает?

Позволяет управлять производительностью?

Связывает цели сотрудников со стратегией?

Делает премирование прозрачным?

Помогает руководителю вовремя видеть отклонения?

Если ответ есть — идём дальше.

Если KPI нужны только потому, что «у нас положение о премировании», я бы сначала разбирался с методологией.

Допустим, необходимость KPI доказали.

Следующий вопрос:

Почему нужно автоматизировать?

Потому что Excel некрасивый?

Не считается.

Потому что другие компании автоматизировали?

Тоже.

Потому что хочется современную HRM?

Тем более.

Нужно доказать разницу между двумя сценариями.

Оставляем всё как есть.

Что произойдет через год?

Меняем процесс.

Что произойдет через год?

И вот разница между этими сценариями и есть настоящая ценность проекта.

И это прекрасно.

Потому что автоматизация перестает быть самостоятельной целью.

Она становится всего лишь одним из способов решить проблему.

Допустим, компания тратит тысячи часов на сбор KPI.

Тогда автоматизация логична.

А если KPI есть у 30 сотрудников и один специалист сводит их за два часа?

Возможно, лучшая инвестиция — ничего не внедрять.

И оставить Excel в покое.

Нулевое бюджетирование заставляет задавать именно такие вопросы.

В презентациях HR-проектов часто сразу начинается:

«Цель проекта — автоматизация процесса управления эффективностью…»

Нет.

Первый слайд я бы назвал:

«Что произойдет, если проект не делать».

Это намного интереснее.

Ничего?

Тогда зачем проект?

Вырастут затраты?

Покажите насколько.

Продолжатся ошибки?

Сколько их сейчас?

Руководители будут тратить время?

Сколько часов?

Бизнес будет поздно получать данные?

Насколько поздно и на какие решения это влияет?

После этого обсуждение становится предметным.

Кто расстроится, если проект отменят?

Если ответ:

«HR-команда»,

у меня плохие новости.

Если расстроится финансовый директор, потому что останутся ручные пересчеты, — интереснее.

Если руководители бизнеса, потому что продолжат собирать данные вручную, — ещё лучше.

Если генеральный директор, потому что не получает своевременную картину результативности, — проект уже практически перестал быть HR-проектом.

Он стал бизнес-проектом.

Обратите внимание: не в начале.

Сначала нужно доказать причинно-следственную связь.

Проблема существует.

Она действительно важна.

Проект её решает.

Есть люди внутри бизнеса, которым нужен результат.

И только теперь:

сколько стоит оставить всё как есть;

сколько стоит изменить;

какой эффект получим;

за какое время.

И вот это уже нормальная защита инвестиций.

Это гайд о том, как защищать проект автоматизации KPI и получать на него бюджет.

Но интересен он мне оказался не самой темой KPI.

А последовательностью вопросов.

Кому нужен проект?

Какую проблему он решает?

Как показать экономику?

Какие возражения возникнут у руководства?

Что считать эффектом?

По сути, это хорошая проверка проекта перед тем, как идти просить деньги.

И я бы использовал подобные материалы именно так.

Не как инструкцию:

«Как убедить директора дать денег».

А наоборот:

«Как понять, заслуживает ли мой проект этих денег вообще».

Разница принципиальная.

Иногда лучший результат защиты проекта — получить деньги.

А иногда — самому понять, что проект пока не нужен.

И сэкономить компании несколько миллионов.

Мне кажется, именно второе почему-то редко называют хорошей работой HR.

Хотя собственник бизнеса наверняка назвал бы.

Перед бюджетированием 2027 года откройте список всех HR-расходов.

И представьте, что напротив каждого сейчас стоит:

0 рублей.

А дальше возвращайте деньги по одной статье.

Не потому, что расход был в прошлом году.

Не потому, что конкуренты делают то же самое.

Не потому, что HR считает это правильным.

А только если можете закончить фразу:

«Компания должна потратить на это деньги, потому что…»

Возможно, после такого упражнения бюджет станет меньше.

А возможно, наоборот — какой-нибудь проект автоматизации, который два года не согласовывали, внезапно окажется одним из самых обоснованных.

И вот тогда разговор с финансовым директором будет совсем другим.

Потому что вы придёте не просить бюджет.

Вы придёте объяснять, почему именно этот расход стоит вернуть из нуля.