Онбординг удаленных сотрудников: 5 лайфхаков от ИТ-компании

Ни одна компания не сможет эффективно нанимать, а главное, удерживать людей без правильно выстроенной системы адаптации сотрудников, то есть онбординга.

Система онбординга — важный и сложный процесс, который нужно индивидуально выстраивать под каждую корпоративную культуру. Даже во времена, когда об удаленном формате не шло и речи, настроить этапы онбординга было непросто, а в сегодняшних реалиях это ещё сложнее и требует дополнительных усилий.

Пандемия стала драйвером перехода многих компаний на дистанционный формат работы. Удаленка — это своеобразный вызов для HR в процессах адаптации новых сотрудников. Для «Рексофт» удаленка стала катализатором пересмотра привычных процессов в этом вопросе. Мы решили, что это лучшее время для автоматизации системы онбординга. Начали мы с анализа наших процессов и построения их в новых реалиях.

Для начала нужно решить, насколько полно вы будете автоматизировать процесс онбординга, ведь он может затронуть все элементы от найма до увольнения. Для того, чтобы сервис активации нового сотрудника был качественным и оперативным, требуется слаженная работа множества внутренних подразделений: ИТ, бухгалтерии, ИБ, АХО и тд. Это долгий проект, требующий денежных и временных ресурсов.
Наша команда решила начать с частичной автоматизации, а именно с блока адаптации во время испытательного срока (ИС). Если у вас самописный корпоративный портал или интранет, как у нас, то вам будет проще реализовать задуманное. Наша команда состояла из HR, разработчиков и дизайнера. И теперь через адаптационный дашборд сотрудник четко видит и понимает: какие задачи его ждут в период ИС, к кому обращаться, если что-то пошло не так, кто его курирует и пр.

Это план, который также входит в нашу систему адаптации, но в последствии выходит за границу испытательного срока в три месяца. В «Рексофт» каждый сотрудник совместно с непосредственным руководителем создает свою личную «дорожную карту» развития исходя либо из потребностей проекта, либо из желания развиваться в конкретных областях.

Например, не так давно к нам вышел на работу android-разработчик. Он отлично справился с задачами, поставленными перед ним на период ИС, и теперь хочет видеть и понимать свои дальнейшие перспективы в компании, у него есть желание освоить IOS разработку. Для этого составляется подробный план дальнейших действий по шагам: курсы, определение блока знаний, рекомендуемые статьи и книги, кураторы и пр.

Но бывает так, что сотрудник участвует в проекте, где ему не хватает тех или иных знаний и навыков. Тогда именно руководитель ставит их в план развития — учитываются и интересы сотрудника, и потребности бизнеса.

Имеется в виду возможность участвовать в жизни компании, общаться с коллегами не только в онлайн-режиме и не только в рабочее время.

В этом году мы провели в «Рексофт» опрос и поняли, что 60% сотрудников хотят быть на удаленке и особо не нуждаются в живом общении, а 40% не хватает живого общения и работы в офисе. Учитывая результаты опроса, мы проводим наши корпоративные активности в гибридном режиме: онлайн и оффлайн. В обязательном порядке проводим Welcome-встречу, транслируем наши ценности, говорим об истории компании. ТОП-менеджмент, руководители подразделений также общаются с новыми сотрудниками, рассказывают о флагманских проектах.

Также на регулярной основе мы проводим всяческие конкурсы, челленджи, организовываем внутренние конференции и делаем всё возможное, чтобы сотрудники чувствовали заботу о них и ощущали причастность к компании.

Продолжая тему внимания и заботы, хочется отметить, что сотрудники могут отлично справляться с задачами, быстро находить общий язык с командой и тд. Но все люди разные — нужен индивидуальный подход, который поможет услышать потребности каждого, а значит, сделать его работу в компании более комфортной.

Мы проводим индивидуальные встречи с каждым членом команды. Такие встречи проводятся минимум раз в три месяца. На них коллега имеет возможность дать обратную связь, что-то спросить, а может и пожаловаться. Корпоративная культура «Рексофт» поддерживает политику открытых дверей, поэтому все озвученные проблемы не просто собираются и копятся, а решаются совместно с руководством.

Мы создали атмосферу доверия: сотрудник не переживает, что нет обратной связи, и неожиданно увольняется, а идет к HR-партнеру своей команды и говорит, чего ему не хватает для нормальной работы. А компания его слышит и помогает в решении.

Последним, но очень важным моментом является наличие Buddy (т.е. ментора-напарника).

Это отдельно выделенный сотрудник команды, куда пришел новичок, который поможет погрузиться в среду проекта и сориентирует, к кому конкретно обратиться определенной ситуации, а не отправляет просто в какой-то отдел. Ментор поможет разобраться с принятым в компании стилем общения и поведения в корпоративной среде.

В период испытательного срока, когда у новичка всплывает много неожиданных моментов в проекте, он может сразу обратиться с вопросом к buddy. Даже если ментор не знает чего-то, его опыта в компании должно хватить, чтобы быстро решить вопрос. Возможно, руководитель проекта или подразделения даст парные задачи для ментора и новичка, и тогда последний быстрее вникнет и не будет переживать, что с чем-то не справился.

Как понять, что сотрудник адаптировался, стал частью команды?

Все понимают, что тут важна обратная связь. Это банальный момент, про который вроде бы все знают, но мы часто слышим от соискателей и новичков, что у них был опыт, когда от руководителя или команды не было никакого фидбэка. В этой ситуации, несмотря на то, что сотрудник справлялся и полностью устраивал работодателя, он не чувствовал свою нужность и просто уходил из такой компании.

Конечно, мы живем в современном мире, где многие процессы становятся автоматизированными, но человек всё также нуждается в общении, одобрении и обмене мнениями.