Почему руководитель всё делает сам: 5 психологических причин
"Хочешь сделать хорошо — сделай сам".
На определённом этапе карьеры эта фраза действительно работает. А потом человек становится руководителем и продолжает жить по этому принципу:
Сам проверяет. Сам исправляет. Сам напоминает. Сам договаривается. Сам в итоге делает то, что поручал сотруднику.
Сначала кажется, что это просто высокий стандарт. А потом обнаруживается странная вещь: чем больше руководитель делает сам, тем меньше самостоятельности остаётся у команды.
Я довольно часто наблюдаю это в работе с руководителями. И за внешней привычкой «проще сделать самому» нередко стоят вполне психологические причины.
1. «Только я могу сделать это достаточно хорошо»
Перфекционизм руководителя легко маскируется под высокие стандарты.
Сотрудник делает задачу на 7 из 10. Руководитель знает, как сделать на 10.
Вместо того чтобы дать обратную связь и позволить человеку дорасти до нужного уровня, руководитель переделывает всё сам.
Так постепенно формируется замкнутый круг:
руководитель не делегирует → сотрудники не учатся → руководитель убеждается, что сотрудники не умеют → ещё больше контролирует.
И через какое-то время собственное убеждение получает прекрасное подтверждение: «Ну, я же говорил».
2. Руководитель не выдерживает беспомощность
Делегирование — это не только про передачу задачи. Это ещё и про способность выдержать момент, когда другой человек делает не так, как сделал бы ты.
Особенно сложно, когда поручение не выполнено с первого раза.
Можно разобрать ошибку, дать обратную связь, обозначить последствия, повторить попытку.
А можно подумать:
«Господи, сколько можно объяснять? Проще самому».
И снова забрать задачу.
В этот момент руководитель избавляется от собственной краткосрочной беспомощности — но одновременно лишает сотрудника возможности научиться.
3. Страшно перестать быть «хорошим»
Это одна из самых интересных причин. Руководитель может прекрасно понимать, что сотруднику нужно сделать замечание, проверить результат или применить санкции. Но внутри возникает:
«Не хочу быть плохим начальником».
«Он на меня обидится».
«Подумает, что я придираюсь».
«Мы же нормально общаемся».
И руководитель выбирает отношения вместо управленческой функции. Хочется быть своим, удобным, понимающим, классным.
Только вот у должности руководителя есть неприятная особенность: иногда нужно быть не удобным, а ответственным.
Поставить задачу.
Проверить.
Сказать, что результат не соответствует ожиданиям.
Потребовать исправления.
А иногда — принять кадровое решение.
Это не делает руководителя плохим человеком. Это означает, что он выполняет свою роль.
4. «Если я всё равно спасу — зачем напрягаться?»
Здесь уже начинаются последствия для команды.
Если сотрудник знает, что незавершённую задачу в конце концов доделает руководитель, постепенно меняется его отношение к ответственности.
Зачем проявлять инициативу?
Зачем делать больше?
Зачем сильно напрягаться с первого раза?
Если можно не успеть, забыть, сделать наполовину — и руководитель всё равно подхватит.
Так формируется очень неприятная система: руководитель становится бесплатной страховкой от чужой безответственности.
А вместе с ней размываются границы:
кто за что отвечает, кто принимает решения, кто отвечает за результат, где заканчивается помощь руководителя и начинается чужая зона ответственности.
5. Человек получил должность руководителя раньше, чем научился быть руководителем
И это, пожалуй, самая недооценённая причина.
Можно получить должность приказом. Нельзя получить вместе с ней автоматически:
— умение делегировать;
— способность давать неприятную обратную связь;
— навык выдерживать сопротивление;
— способность контролировать без микроменеджмента;
— умение сохранять отношения и одновременно держать границы;
— понимание, когда поддержать, а когда потребовать.
Особенно трудно, если у человека просто не было хорошего примера.
Он может знать, каким руководителем быть не хочет, но совершенно не понимать, что делать вместо этого.
И тогда он возвращается к единственной знакомой модели:
«Я сам».
Самое интересное здесь в том, что руководитель, который всё делает сам, действительно может выглядеть очень эффективным.
Он быстро решает вопросы.
Всегда знает, что происходит.
Выручает команду.
Закрывает провалы.
Но если смотреть не на сегодняшнюю скорость, а на развитие системы, возникает вопрос:
а что произойдёт с бизнесом, если этот человек на две недели исчезнет?
Если ответ — «всё встанет», то перед нами, возможно, не очень эффективный руководитель. А очень хорошо замаскированная зависимая от руководителя команда.
Поэтому зрелость руководителя для меня начинается не там, где он умеет сделать всё. А там, где он способен создать систему, в которой не обязан делать всё сам.
Марина Маер — эксперт по психологии управления | HRD | спикер.
Работаю на стыке психологии, HR и управления. Исследую, как решения, состояние и поведение руководителей влияют на команды и бизнес.