Руководитель по должности - ещё не руководитель: три психологические ловушки

Есть момент, который мне особенно интересен в работе с руководителями: человек может получить должность раньше, чем психологически стать руководителем.

Вчера от него ждали, что он хорошо делает свою работу. Сегодня от него ждут, что он будет отвечать за результат других людей.

И вот здесь начинается самое интересное.

Кто-то после повышения быстро входит во вкус власти:

«Я теперь начальник».

Кто-то, наоборот, начинает бояться этой власти:

«Ну как я могу так с ними поступить?»

А кто-то вообще продолжает жить по старым правилам:

«Проще я сам сделаю».

Снаружи это три разных типа руководителей.

Но во всех случаях должность изменилась быстрее, чем внутренняя управленческая позиция человека.

Я вижу здесь как минимум три ловушки.

Иногда человек очень быстро влюбляется не в управление, а в сам статус:

«Я теперь решаю».

«Я руководитель».

«Почему они меня не слушаются?»

Планы при этом могут быть грандиозными. Но если начать задавать практические вопросы: куда вы ведёте команду, что ей сейчас мешает, каких ресурсов не хватает, какие решения должны приниматься вами, а какие сотрудниками, — ответы оказываются гораздо менее уверенными.

Потому что право принимать решения и умение управлять — не одно и то же.

Можно получить власть и не понимать, что с ней делать. И тогда должность начинает работать как доказательство собственной значимости.

Вместо:

«Как сделать команду сильнее?»

главным становится:

«Почему они меня не слушаются?»

Это уже не совсем про управление.

Есть противоположный сценарий.

Человек был отличным специалистом: ответственным, компетентным, удобным, тем, на кого всегда можно положиться.

Его повышают.

И внезапно оказывается, что сильные стороны, которые помогали ему как специалисту, не всегда помогают как руководителю.

Нужно перестать быть самым удобным человеком в команде.

Иногда — сказать «нет».

Иногда — дать неприятную обратную связь.

Иногда — перестать прикрывать сотрудника.

А иногда — принять решение, которое кому-то очень не понравится.

И здесь появляются знакомые фразы:

«Я для них столько всего делаю».

«Мне проще самому решить и замять».

Особенно трудно становится, когда рабочие отношения смешиваются с личными.

Недавно я разговаривала с руководителем отдела продаж.

Когда она только стала руководителем, результаты команды были отличными. Менеджеры делали сделки, отдел несколько раз получал награды как лучший.

Но постепенно выяснилось, что часть этих результатов держалась на ней: она сама ездила на встречи с клиентами, помогала проводить переговоры и фактически вытягивала сделки за своих сотрудников.

На бумаге команда была успешной. На деле часть людей так и не научилась самостоятельно делать то, за что получала результаты.

Пока руководитель могла всех спасать, система работала. Потом она перестала физически успевать делать всё за всех. И началось: оправдания, отсутствие результата, люди перестали выходить на связь.

В какой-то момент она сказала:

«Ну вот и что мне с ними делать? Мы же подружки».

И вот здесь проблема была уже не только в сотрудниках.

Руководителю самой было трудно занять управленческую позицию там, где она вступала в конфликт с личными отношениями.

Быть хорошим человеком и быть хорошим руководителем — не всегда одно и то же.

Иногда руководитель обязан принять решение, которое ему самому неприятно.

Это, пожалуй, самая коварная ловушка.

Потому что такой руководитель действительно может выглядеть очень эффективным.

Он быстро решает сложные вопросы. Лучше всех знает продукт. Видит ошибку — сразу исправляет. Сложный клиент — идёт сам. Сотрудник не справляется — помогает. Сделано неидеально — переделывает.

Поначалу все довольны. Но постепенно возникает странная конструкция:

чем сильнее руководитель, тем слабее становится необходимость команде становиться сильнее.

Люди привыкают, что руководитель подхватит. Сотрудники перестают учиться на своих ошибках. Решения всё чаще идут наверх. А руководитель всё больше превращается в профессиональную костыльную систему для собственного отдела.

И однажды он уезжает в отпуск — и выясняется, что вместе с ним уехало управление.

Это особенно неприятный парадокс:

можно выглядеть великолепным руководителем до тех пор, пока лично компенсируешь слабость своей команды.

На первый взгляд — ничего.

Первый слишком сильно чувствует свою власть.

Второй боится ею пользоваться.

Третий вообще продолжает работать как сильный специалист.

Но во всех трёх случаях есть один общий сбой: человек ещё не перестроил себя под новую роль.

Руководитель — это уже не тот, кто лучше всех умеет делать работу. Его задача: создать условия, в которых результат появляется не только благодаря ему.

И здесь начинается то, что я называю управленческой зрелостью.

Для меня это не про возраст, жёсткость или количество лет в должности. Это про способность:

— не использовать власть для доказательства собственной значимости;

— выдерживать недовольство сотрудников;

— принимать неприятные решения, когда этого требует бизнес;

— не спасать человека от последствий каждого его решения;

— признавать «я не знаю» и искать решение;

— видеть, где ты сам создаёшь систему, на которую потом злишься;

— и постепенно делать себя не незаменимым человеком, а человеком, который создаёт работающую систему.

И, пожалуй, самый важный переход звучит так:

от «я умею» → к «я умею создавать условия, в которых умеют другие».

Должность можно получить за один день. А вот руководителем ещё нужно стать.

Марина Маер — эксперт по психологии управления | HRD | спикер.

Работаю на стыке психологии, HR и управления. Исследую, как решения, состояние и поведение руководителей влияют на команды и бизнес.

Telegram: @maer_pro_self