Как найти идеального руководителя
Как логика действия руководителя определяет масштабы решаемых им задач.
В этой статье мы с моей коллегой Светланой Кокаревой на примере конкретного кейса подробно разберем, на что можно ориентироваться при выборе руководителя для решения сложных, комплексных задач. В том случае, когда нужно фокусироваться одновременно на краткосрочных, и долгосрочных результатах, совершить прорыв, но при этом удержать взятые планки. Наш материал будет полезен тем, кто занимается поиском таких уникальных менеджеров, и тем, кто сам находится в роли руководителя, от которого хотят всего и сразу.
Критериев при выборе кандидатов очень много: это и внешний вид, и манера держаться, и способность вести разговор, устанавливать контакт с собеседником, и то, что человек говорит о себе и своем опыте. Все это напоминает собой пазл, который должен встроиться в целую картину компании.
Из текста вы узнаете, как можно выбрать руководителя, если ориентироваться на такое понятие как Логика действия. Что это за критерий?
Логика действия — это такой встроенный в нас механизм, который отвечает за наше смыслообразование. За то, как мы размышляем, что принимаем во внимание, а что упускаем, какие факторы рассматриваем, а какие нет, и какие делаем выводы из всего обработанного в процессе размышления материала. Логика действия в том числе обуславливает наши решения и поведение.
Взрослея, мы наращиваем внутренний механизм смыслообразования, наша логика действия эволюционирует, становясь все более комплексной, охватывает все больше факторов. Чуть ниже мы дадим подробную справку о том, какие логики действия представлены в бизнесе и как они проявятся в нашем кейсе.
Давайте обратимся к кейсу.
Совершить прорыв, увеличить прибыль
Департамент международной финансовой компании N. Задача департамента: увеличить прибыль и долю на рынке.
В чем сложность? Сотрудники конкурируют и конфликтуют друг с другом. Из-за авральной работы они выгорают и не вытягивают долгосрочные проекты. Командных сил и ресурсов не хватает на инновации и прорывы. Профессионально расти можно, но по принципу «кто смел, тот и съел». Молодые амбициозные люди и рады бы работать, но цели компании неясны для сотрудников, поэтому непонятно, «куда» работать — все усилия впустую. Высшее руководство ищет топа, который совершит прорыв.
Что предстоит новому топ-менеджеру? Объединить разрозненные офисы для работы в единой парадигме, открыть новые филиалы в регионах и запустить новые продукты.
HR остановился на 4 кандидатах — высококлассных профессионалах со схожим опытом. В качестве тестового задания он предложил каждому построить стратегию: как увеличить прибыль и долю рынка при исходных данных.
По-моему, проблема в отсутствии строгой дисциплины, из-за чего процветает хаос. Никто не понимает, какая у него зона ответственности. Команде не хватает четких инструкций и выстроенных бизнес-процессов. Сначала я прослежу, на что сотрудники тратят время. Потом проанализирую компетенции каждого и составлю профессиональный профиль команды. Выйти на новый уровень можно будет, если наладить дисциплину, определить четкие границы дозволенного, понять, каких компетенций не хватает и ввести правила взаимодействия.
Сначала я проведу встречу, где поясню, какая у нас цель. Помогу сотрудникам усвоить свои задачи и сроки. Заряжу мотивацией и настрою на действия. Установлю дедлайны, намечу короткие шаги и контрольные точки. Пересмотрю систему мотивации: поможет ли она совершить прорыв. Буду стимулировать и поощрять тех, кто делает сверх намеченного, а с «пассажирами» наши пути разойдутся. Команде нужны сильные игроки. Я не буду тратить время на отстающих.
Первым делом я встречусь с каждым сотрудником и проведу интервью, чтобы узнать, насколько они понимают свои цели, задачи. Вместе с каждым из сотрудников мы обозначим его сильные стороны и зоны роста. Проясним, во что человек верит, что его вдохновляет, почему работает в этой компании. Затем я соотнесу результаты персональных интервью с целями и задачами компании. Соберу общую встречу, где мы обсудим цели и разработаем план действий.
Далее организую в команде наставничество и, если необходимо, закажу обучение. Более 40% своего времени я выделю на индивидуальную работу с каждым. Мы поработаем над снижением стресса и позаботимся о профилактике выгорания. Дам внимание атмосфере в команде, предложу практики ее улучшения.
Прежде чем разрабатывать стратегию для департамента, я встречусь с высшим руководством и топ-менеджерами других подразделений. Это нужно для того, чтобы прояснить общие цели и задачи компании, понять парадигму, в которой важно жить департаменту. Так я пойму, насколько вписываюсь, насколько мои личные ценности и цели соответствуют культуре компании.
Следующий шаг: обсужу с сотрудниками не только то, как они понимают цели, ценности и миссию компании, но и их личные интересы. Проведу внутреннюю оргсессию, чтобы сшить личные мотивы каждого с целями компании. Расскажу о себе и своих устремлениях. Первое время буду смотреть, кто и как проявляет себя и как человек влияет на команду. Узнаю о различиях и конфликтах среди сотрудников. Мне важно почувствовать команду, понять, сможем ли мы создать синергию, чтобы достигать цели, а если нет — что необходимо изменить. Далее привлеку 3–4 коллег, которым интересно развиваться, для работы над стратегией трансформации. Так как компания ждет глобальных изменений, нужно быть готовыми к пилотным и экспериментальным проектам. Нужно постоянно сверять промежуточные результаты с тем, что происходит в компании в целом. Тут не обойтись без регулярных встреч с топами других департаментов и общей стратегической сессии для всей компании. Я вижу будущее компании на глобальном рынке, и меня привлекает идея быть частью этого
Кто же подойдет под задачи компании N?
Ориентир — логика действия кандидата
Согласно передовой методике развития лидеров и организаций: Leadership Development Framework (LDF, Вертикальное Развитие Лидерства), существует 7 Логик действия, встречающихся в бизнесе — Оппортунист, Дипломат, Эксперт, Достигатель, Индивидуалист, Стратег и Алхимик. Эти Логики Действий предложил Билл Торберт, консультант с мировым именем, профессор менеджмента. 25 лет, совместно с руководителем Harthill Consulting Ltd Дэвидом Руком, он исследовал поведение руководителей в возрасте от 25 до 55 лет с помощью Профиля развития лидерства. Понятие Логик действия гораздо шире, чем специализация, образование и опыт.
Структура логик представляет собой не лестницу, а «матрешку». Логика действия изменяется по принципу превосхождения и включения.
Четыре представленных в примере кандидата соответствуют четырем основным Логикам действий:
- Эксперт
- Достигатель
- Индивидуалист
- Стратег
В данном случае цель многослойная и комплексная: она состоит из внешних (совершить прорыв, увеличить долю рынка) и внутренних задач (объединить отдельные команды). Поэтому будущему руководителю необходимо уметь управлять полярностями: Внешнее-Внутреннее, Процесс-Результат.
Краткое описание логики действия Эксперт: профессиональный и опытный в своей области; эффективный перфекционист; задает высокие требования к себе и другим; категоричен и уважает факты; для него в приоритете статус и диплом; ответственный и с обостренным чувством долга; рациональный, «решатель проблем». Лидеры-Эксперты отлично подходят для должности главного бухгалтера или главного инженера.
Эдуард — Эксперт. Его Логика действия несопоставима с объемом текущей задачи, так как он не сможет учесть и удержать все полярные фокусы внимания. Он видит решение в одном полюсе — стабилизации: навести порядок, нарастить экспертную базу и компетенции. При этом он не смотрит в сторону развития (это не то же самое, что «учиться»). Сама задача предполагает не единичное действие, а дальнейший рост, так что развитие команды становится частью этой задачи. А развитие — основная ценность для этой команды. Коридор его логики уже, чем требуется для развития команды и достижения поставленных целей.
Краткое описание Логики действия Достигатель: автор инициатив, во всем ищет свой способ решения, вдохновлен своими идеями и их не только генерит, но и реализует, способен вдохновить и собрать вокруг своей цели команду; рациональный, независимый; ориентируется на результат; основной недостающий ресурс для него — время (его ему все время не хватает); выстраивает отношения для достижений (а не для отношений); манипулирует и использует людей в своих целях; очень выносливый (вижу цель — не вижу препятствий); умеет распоряжаться ресурсами; горизонт планирования до 3-х лет.
Второй кандидат Дмитрий — Достигатель. Он отлично подошел бы для решения внешних задач (прорыв, захват). Но есть риск, что он не уделит достаточного внимания внутренним сложностям и пропустит сигналы о том, что происходит в команде в процессе движения в цели. А нарастание напряжения внутри команды может влиять на долгосрочный результат. Прорыв случится, а команда развалится/сгорит, причем совершенно неожиданно для руководителя. Тогда вместо марафона получится 100-метровка.
Руководитель уровня Достигатель живет в парадигме забега к цели на пределе сил, не обращая внимания на цену, которую приходится за это заплатить.
Краткое описание Логики действия Индивидуалист: его внимание направлено больше вовнутрь, чем наружу; ищет смысл во всем; его главный вопрос: «зачем?»; обладает оригинальным мышлением; понимает природу человека; экспериментирует и все подвергает сомнению; консультирует и сотрудничает; для него различия важнее, чем стабильность, а в приоритете — самопознание и развитие.
Ирина — Индивидуалист. Она уделяет большое внимание состоянию команды. Ее план действий больше ориентирован на процесс, поэтому есть риск завязнуть в переменных и упустить из внимания цель и результат — то есть сам прорыв в бизнесе. Ирине будет сложно принимать решения. Она ориентирована на то, чтобы улучшить эмоциональное состояние сотрудников, дать право голоса каждому, но в этом многоголосии Индивидуалисту сложно отдать приоритет какому-то одному решению.
Краткое описание Логики действия Стратег: системно и комплексно видит мир; сканирует состояние всех элементов системы; нацелен и на процесс, и на результат; умеет управлять различиями и конфликтами; вдохновляет команду смыслами, а не только мотивирует; ориентируется на сотрудничество и синергию; объединяет и поддерживает сотрудников.
Станислав представил самый полный план действий к целям компании. Он — Стратег. Свою задачу видит выше уровня департамента. Знает, что сначала нужно «сшиться» с верхним уровнем целей компании, чтобы избежать лишних затрат и сфокусировать работу. Так компания сможет адаптировать цель к тем изменениям на рынке, которые первым почувствует на себе департамент Станислава. Рывок в бизнесе он понимает как проект трансформации. Он предупреждает, что изменения будут происходить настойчиво, но постепенно. А его собственные амбиции достичь еще большей цели будут сближать его с амбициозной командой.
Кому полезно работать с Профилем развития лидерства
В выборе кандидата на должность руководителя не существует правильного решения. Есть подходящее решение для конкретной компании в конкретной ситуации.
Но есть то, на что важно обращать внимание в поисках: насколько кандидат учел всю комплексность и целостность задачи, которая стоит перед компанией — и внешнее, и внутреннее, и индивидуальное, и коллективное.
Лидеры с Логикой действия Стратега встречаются нечасто (6 % руководителей). Они либо встраиваются в бизнесы, которые соответствуют их ценностям и амбициям, либо создают собственные бизнес-проекты. Привлечь такого кандидата могут компании, у которых есть действительно вдохновляющие цели и зрелая корпоративная культура.
Работа с Профилем развития лидерства (LDP) покажет уровень развития вашего сознания и направление дальнейшего движения, предложит инструменты, которые расширят ваш набор Логик действия.
Если вы HR-специалист, то это даст вам качественный ориентир при выборе кандидата. Если вы руководитель, то знание вашей ведущей Логики действия поможет осознать пройденный путь (точку «сейчас») и понять, куда двигаться дальше.
А если вы являетесь первым лицом компании, работа с профилем LDP в вашей команде позволит сделать заключение о возможностях и перспективах управленческой команды в целом.
Комментарий недоступен