В прошлых частях я предположил, что руководитель должен «всё смотреть», а для этого нужно выделить ключевые метрики контроля, собрать удобный интерфейс доступа к ним и регулярно следить за метриками через этот интерфейс. В этой части поговорим о последнем пункте списка — о регулярности.
Вообще работа руководителя мне напоминает строительство песочного замка на морском пляже вблизи воды. Пока ты возишься с замком, всё хорошо: замок стоит, башенки добавляются, стены украшаются камнями. Иногда возникают проблемы вроде больших волн от проплывшего катера, но в целом всё нормально. Но стоит отойти от замка на полчасика — и он превратиться в руины: половину смоет особо крупная волна, центральную башню расхреначит пробегающий мимо ребёнок, самые красивые камни стырят другие строители замков. Получится примерно так:
Так что если вы хотите, чтобы ваша компания, продукт, отдел, команда не развалились, присматривать нужно постоянно. Конечно, смотреть нужно не каждую секунду, а через какие-то разумные периоды — нужен ритм.
Какой должен быть ритм и как его организовать, я по традиции этого цикла статей не расскажу, но вот кое-какие примеры:
Еженедельные встречи в «Эпле». Стив Джобс рассказывает, что в «Эпле» основные топы собираются раз в неделю и разговаривают три часа:
Еженедельное ревью в ГТД. В методологии личной продуктивности Дэвида Аллена сказано, что еженедельный обзор — ключевой фактор успеха (Critical Success Factor). Для тех, кто пользуется системой, есть специальный шаблон.
Недельные ячейки в проектах. В Бюро Горбунова всё планирование крутится вокруг недельных итераций. Даже в договоре указано, что работа оплачивается по неделям.
Вы поняли, к чему я клоню? Если свести всё к очередному тупому правилу:
Метрики нужно проверять раз в неделю
Кстати, Михаил Кучемент из «Хофа», который появлялся в первой статье, проверяется свои 200 метрик каждую неделю.
Подведём итоги. Руководитель должен «всё смотреть», а для этого:
А теперь подписывайтесь на мой телеграм-ка... Шучу-шучу :-) Успешного руководства!
P. S. В первой статье я не сформулировал тупое правило для выбора метрик. Если б мог вернуться в прошлое, то написал бы: метрику нужно выбрать одну — ту, по которой можно следить за главной ценностью продукта для клиентов. Все остальные метрики — дополнительные.