Обучение сотрудников: кому на самом деле это нужно

Корпоративное обучение усложняется и обрастает противоречиями, специалисты в L&D пока что выруливают из них, но для многих будущее – за самообразованием.

После очередной зум-встречи стоит обучение – крутой спикер, час лекции на тему, актуальность которой сама себе логически я могу объяснить. Но вообще-то мне сказали, что курс надо пройти – он так хорош, что после него я смогу перформить в три раза лучше, чем раньше, общаться с коллегами продуктивнее и делать проекты круче и масштабнее, чем сейчас.

Ок.

Конечно, я подключилась к этому обучению, но слушать не стала – есть задачи, которые лично для меня интереснее и важнее. Я не говорю о том, что у меня завал и все горит, я говорю о приоритетах и об их субъективности.

Обучение взрослых или корпоративное обучение – это про то, чтобы вникать, а не научаться, поэтому вопрос приоритетов и готовности фокусироваться становится основополагающим.

Руками работать мы уже умеем и харды совершенствовать проще всего в процессе самой работы, а вот слушать и слышать и учиться у лучших (не тех лучших, которых выбирают HRы или руководители, а тех, кого конкретный человек хочет послушать) – действительно нужно и интересно. И в таком случае интерес определяет спикер и то, как сотрудник к нему относится.

Так почему обучение все еще выбирают и пытаются логически обосновать руководители и HR’ы и имеет ли такая модель организации обучения и развития сотрудников будущее? Конечно, вопрос прохождения очень нужного, обязательного обучения, это всегда, как говорится, up to you. Люди разные бывают, у них разный уровень вовлеченности в работу и в свои проекты, разные приоритеты и, следовательно, разная воспринимаемая ценность навязываемого (рекомендуемого?) обучения.

По данным исследования KPMG, КРОК и других, которое, кстати, отчасти и вдохновило меня написать этот пост (и презентация которого в полной версии будет 9 декабря, так что я ожидаю ее), более 40% сотрудников хотят выбирать для себя обучение. Предполагаю, что из оставшихся 60% большая часть тоже предпочла бы выбирать курсы самостоятельно, но респонденты не сказали об этом из вежливости.

Я вижу, сколько противоречий у сотрудников вызывают траектории их обучения, которые, почему-то, все еще формируются без их активного участия. Как в таком случае они должны соответствовать приоритетам самих сотрудников?

Если у сотрудника действительно есть приоритеты и понимание себя и своей траектории, то рекомендуемым обучениям, не попадающим в его запрос, грош цена. Если приоритетов нет, то все становится проще – компания может их определить самостоятельно.

Все компании в борьбе за кадры декларируют, что именно у них лучшие возможности для развития и обучения, лучшие кейсы и, в придачу, лучший соцпакет. Мы видим, как обучение позиционируется как конкурентное преимущество. Компании, хотя и урезают бюджеты на L&D, обращают на эти процессы все больше внимания.

По данным того же исследования KPMG, КРОК и др., 66% сотрудников ощущают растущее внимание к процессам L&D в компании, а эксперты говорят о внедрении в L&D продуктового подхода и появлении концепции Employee Learning Experience.

В общем все стараются для того, чтобы лояльность сотрудников была выше. У нас, все-таки, демографическая яма и компании в активной стадии трансформации - борьба за ресурсы нешуточная.
Понятно, что для стажеров и джунов это работает эффективно. А дальше?

В офлайне учиться было интереснее, потому что вокруг были люди, с которыми можно было пообщаться, обсудить, посмеяться. Обучение воспринималось как что-то необычное и, скорее всего, ценное.

Сейчас все переехало в онлайн. Обучение все также отнимает рабочее время, но вокруг уже нет коллег и, по правде говоря, при планировании загрузки сотрудника обучения обычно не учитываются.

Корпоративное обучение в хоум-офисе организовать сложнее. Если сам курс не интересен человеку, шанс того, что он хотя бы чему-то научится, равен нулю, но необходимость проходить курсы для галочки будет работать против его лояльности к компании.

Теория поколений – попса, окруженная тысячами стереотипов. Я тоже ее не люблю, но есть один тезис – очень важный. Я знаю несколько десяткой крутейших молодых специалистов, которые получают офферы еженедельно, любят, то что делают и чувствуют себя в этом.

По опыту общения с ними я делаю вывод, что не все крутые зумеры (те, на которых через 3 года будет приходиться более четверти всей рабочей силы) так любят корпоративную культуру и корпобучения, как принято считать. Я бы вообще сказала, что многие считают, что это все, конечно, оочень интересно, но обычно не нужно и только напрягает. Хотя, может, дело не в поколении, а в структуре личности.

Я думаю, нам нужна новая персонализация. Не модульные курсы и «индивидуальные рекомендации», а понимание конкретного человека как личности. Что он хочет? Любит ли он то дело, которым занимается в компании? Видит ли в этом свое будущее? Хочет расти горизонтально или вертикально и нужно ли ему вообще обучение?

Переход от понимания человека как сотрудника к пониманию человека как личности способен сделать так, чтобы обучение или его отсутствие работало на лояльность, а не против нее.

Возможностей для развития на самом деле миллионы у каждого из нас. Среди миллионов возможностей некоторые используют тысячи, а некоторые - ноль.

С обучением аналогично: если компания не попадает в запрос и готовность человека учиться (не сотрудника, а именно человека), то сколько бы возможностей она не предоставляла, сколько бы курсов не оплачивала и сколько бы экспертов в офис не приглашала, все это не будет попадать в фокус внимания сотрудника и закончится слитыми впустую бюджетами.

А пока с новой персонализацией и доверительным диалогом сотрудник-компания проблемы, самообразование будет развиваться быстрее, потому что в этом случае заказывает, платит и проходит обучение один и тот же человек, который обычно лучше понимает, на что он готов тратить ресурсы и на чем способен фокусироваться.

Это как подарок на день рождения: всегда приятнее получить деньги.