{"id":13586,"url":"\/distributions\/13586\/click?bit=1&hash=d51248b864fc2536881ecff329f016f361fa84fdd76d6e9aaa5b17f1b9fefbb0","title":"\u0417\u0432\u043e\u043d\u0438\u0442\u044c \u0438\u0437 \u041a\u0430\u043b\u0438\u043d\u0438\u043d\u0433\u0440\u0430\u0434\u0430 \u0432 \u042f\u043a\u0443\u0442\u0438\u044e \u043f\u043e \u0432\u0438\u0434\u0435\u043e \u0431\u0435\u0437 \u0437\u0430\u0434\u0435\u0440\u0436\u0435\u043a","buttonText":"\u0410\u043b\u043b\u043e!","imageUuid":"bc8e606b-9a50-5550-a16e-3fed09971ed5","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
TSQ Consulting

Как повысить эффективность сотрудников на 12% и усилить бренд работодателя, «осваивая космос» без отрыва от работы?

Как снизить сменяемость персонала в низкий сезон, улучшить показатели эффективности работы операторов контактного центра, выйти в открытый космос и всё это без отрыва от работы? Рассказываем, как команда TSQ Consulting совместно с РНКБ Банк (ПАО) реализовала проект на стыке практик геймификации, HR-консалтинга и аналитики.

Контактный центр банка (геолокация: Крым) ежегодно в курортный сезон сталкивается с резким ростом сменяемости персонала на должности оператора контактного центра. Одновременно с этим, перед подразделением стоят задачи по постоянному развитию: расширению клиентской базы, увеличению конверсии по реализуемым кредитным проектам и снижению среднего времени диалога.

С этой задачей к нам и обратились представители РНКБ Банк (ПАО). Причем, для них было важно, чтобы все это было выполнено без отрыва сотрудников от их работы.

Нужно было создать такие условия, в которых каждый участник программы хотел бы делать больше, качественнее и эффективнее.

Как решить такую комплексную задачу?

С одной стороны, ответ выглядит очень просто, с другой – требует глубокой проработки и подготовки. Нужно было создать такие условия, в которых каждый участник программы хотел бы делать больше, качественнее и эффективнее. Необходимо вовлечь сотрудников в работу так, будто они играют в современную игру, связать цели игры, действия «игроков» и их мотивацию с выполнением конкретных рабочих процессов, целями бизнеса и результатами деятельности контактного центра.

Часто первая реакция на слово «геймификация» звучит так (нужное подчеркнуть): «Наши серьезные сотрудники в ваши игры не играют. Не малые они дети, в конце концов», «Игры–играми, а работу кто делать будет?», «Гейм – это хайповая игрушка, а бизнес-результат где?»

Однако мы в TSQ считаем, что геймификация – это отличный способ замотивировать сотрудников делать то, что необходимо для достижения целей компании. Есть ряд важных факторов, которые влияют на то, чтобы все сработало как надо: и люди вовлечены, и бизнес-цели достигнуты. Ниже рассказываем о них.

1. Проведите исследование Целевой Аудитории

Неважно, что сейчас «Звездные войны» – это хайповая тема или, что женскому коллективу могут не нравиться машинки. Необходимо понять, что интересно конкретно вашей аудитории (не HRу, руководителю и собственнику, а именно тем сотрудникам, с которыми будем работать). Почему это важно? Ключевая цель этого этапа – сделать так, чтобы сотрудники играли. Конечно, можно и заставить, но изначально игра – это то, в чем мы сами хотим участвовать, то место, куда мы сами приходим, потому что ощущаем интерес и чувствуем себя там безопасно. Без этих условий игра – не игра.

Для этого нужно понять внутреннюю мотивацию: сотрудникам важна победа или собственное развитие, исследовать пространство игры или общаться с участниками? Именно это поможет выбрать нужную метафору, создать интересные игровые действия и определить механику, которая зацепит сотрудников.

Самая глобальная ошибка, которую вы можете совершить в проекте – отказаться от исследования целевой аудитории.

Рекомендации от TSQ:

  • Проведите интервью с сотрудниками

Станьте ближе к своим сотрудникам, поймите, чем они живут, как проводят свободное время, какими средствами коммуникации они чаще всего пользуются, какие фильмы смотрят, какие книги читают и почему.

  • Опишите путь сотрудника внутри компании (EJM)

Поймите, с какими проблемами сталкиваются ваши сотрудники, есть ли какие-то повторяющиеся паттерны. Возможно, у сотрудников есть готовое решение, которое облегчит жизнь не только им самим, но и позитивно повлияет на бизнес-процессы компании.

Первая и самая глобальная ошибка, которую вы можете совершить в проекте – отказаться от исследования целевой аудитории. Со стороны это может казаться муторно, долго, «да и вообще мы всё знаем про них». Однако именно исследование дает понимание, какие информационные каналы доступны сотрудникам, что их бесит в рассылках и почему они могут проработать полгода в компании и даже не открывать корпоративный портал. Участники должны иметь полный доступ к информации. Как они узнают о создании чего-то классного, если не пользуются корпоративной почтой? Или пользуются раз в неделю? Отсутствие полной информации о вашей целевой аудитории ставит вас в ситуацию слепого выбора. Это может привести к тому, что весь проектный бюджет будет слит, а результата вы не получите.

Что же дальше делать с полученной информацией?

2. Разработайте методологию геймификации: опишите метафору и продумайте механики

Безусловно, метафора и механика игры создается и ограничивается целями проекта и бизнес-задачами, которые мы решаем. Например, если одна из целей игры – объединить сотрудников и показать важность командной работы, то внедрять элементы конкуренции между сотрудниками, рейтинги игроков и подобные механики будет ошибкой. Возвращаясь к кейсу РНКБ Банк (ПАО), главная метафора игры — космос.

Игровой мир, в котором каждый сотрудник сможет проявить свои профессиональные и личные качества. Сотрудник в этом безграничном космосе не скован рамками, может сам выбрать цель своей игры: быть лучшим одному или в команде, прокачивать свои профессиональные навыки или проявлять все свои творческие таланты.

  • «Космос снаружи» — достижение результата: показатели эффективности, деньги, подарки.
  • «Космос внутри» — стремление реализовать себя, быть причастным: творчество, развитие, новые вызовы.

Главная задача игры (со стороны бизнеса):

Создать такие условия, в которых каждый участник программы хотел бы делать больше, качественнее и эффективнее. Сделать так, чтобы сотрудник понял: в этой компании ценят и профессиональные заслуги, и личные качества сотрудников. Благодаря этому балансу можно увидеть настоящих приверженцев компании.

Задача для игроков (сотрудников):

Победить в индивидуальной и/или командной гонке (стать лучшим космонавтом галактики или экипажем). Для этого нужно выполнять миссии (количественные показатели) и специальные задания (творческие).

3. За счет чего достигаем результата?

Продумайте задания, которые будут не только интересны для сотрудников, но и связаны с бизнес-процессами и обеспечат достижение целевых показателей. Вот несколько примеров из кейса:

Чтобы увеличить результативность работы, у игроков было несколько количественных показателей работы:

  • Индивидуальная миссия на неделю (на основе показателей прошлой недели) и командная (на основе общего показателя эффективности работы группы).
  • Визуальный рейтинг игроков и команды.
  • Магазин с бонусами за выполнение миссий.

Также мы разработали механики, которые позволяли повысить привлекательность бренда работодателя:

  • Выполнение индивидуальных и командных творческих заданий, челленджей, позволяющих привить позитивные привычки в жизни и влияющих на положение команды в игре.
  • Еженедельные задания для руководителей, связанные с управлением сотрудниками.
  • Формирование команды заместителей руководителей из числа операторов.

Создали магазин с бонусами за выполнение недельных миссий. Несколько примеров того, что можно купить в магазине бонусов:

4. Определите каналы коммуникации и продумайте промо проекта

Коммуникация – краеугольный камень любой геймификации. Как вы будете взаимодействовать с игроками: через мессенджеры, плакаты, корпоративный портал? Казалось бы, какая разница как привлекать потенциальных игроков? «Пустим корпоративную рассылку, и они сами начнут играть!» Именно такое безразличие является распространенной ошибкой и служит одной из причин того, что «Гейм не взлетел» и «Никому ваши игры не нужны».

Помните первую ошибку – отказ от исследования целевой аудитории. Так вот, в исследовании необходимо также уточнить, какие информационные каналы доступны сотрудникам и чем они на самом деле пользуются. Нравится ли им связь через почту, или проще услышать информацию от коллеги?

В случае с КЦ клиента главными каналами связи оказались рассылки на корп. почту и плакаты в офисе.

Как промо-этап повлиял на игру и ее продвижение среди сотрудников?

  • 100% сотрудников узнали о запуске игры и её основных правилах.
  • 90% сотрудников зашли на IT-платформу для изучения игры и заполнения личного профиля.
  • 100% руководителей вовлечены в реализацию игры, понимают правила и могут информировать свои команды.

Все подготовительные этапы сделаны: концепция есть, участники готовы, осталось реализовать игру. Казалось бы, можно расслабиться, но нет. Нужно мониторить процесс игры, собирать обратную связь от участников, контролировать выполнение заданий, динамику показателей. Также важно проводить еженедельные встречи с кураторами команд и ключевыми лицами игры для отслеживания хода проекта и при необходимости вносить коррективы в игру, потому что «гибкость – наше всё».

Результаты

1. Снизилась сменяемость персонала

Результат за игру: целевой показатель — 13%, итоговый показатель сменяемости — 9,82%. То есть, мы перевыполнили цель на игру.

Этого снижения удалось добиться за счет использования двух параллельных механик, направленных на индивидуальные и на командные победы. Также значительный вклад внесли специальные миссии для кураторов и еженедельная персональная обратная связь о показателях.

2. Снижение среднего времени диалога

Максимальное снижение среднего времени составило 2%. Итоговое значение в финале 308 секунд при плановом значении 247 секунд.

В игре отмечена тенденция к снижению показателя, но её динамика не соответствовала нашим планам. На результаты повлияли внешние факторы:

  • Временный перевод сотрудников на удаленную работу (игру мы проводили в разгар 2020 года).
  • Появление в линии новых сотрудников (которым было сложно не только достигать амбициозных целей игры, но и просто с первого дня работы в линии обеспечивать базовый показатель).
  • Механизм выставления заданий от целевых показателей, а не от значений предыдущих периодов.

3. Повышение продуктивности работы: количества визитов, назначенных на входящей линии

Максимальное увеличение количества визитов составило 11,5%.

Ключевой влияющий фактор — показатель напрямую зависел от объема входящих звонков и за время игры объем падал, что негативно повлияло на абсолютные показатели. При этом перейдя от количественной оценки к качественной, мы зафиксировали рост конверсии. То есть качество обработки входящих звонков выросло с 1% на старте игры до 1,46% в финале для всех участников. Таким образом, эффективность работы сотрудников с входящими вызовами выросла.

4. Рост конверсии по исходящим проектам контактного центра

По различным исходящим проектам рост достигался точечно в отдельные периоды.

  • Проект X: при плане 34% в первом месяце конверсия составила 20%. В последующие два месяца игры работа над показателем не проводилась.
  • Проект Y: при плане в 16% в разные месяцы игры показатель изменялся от 6,8% до 16%.
  • Проект Z: при плане в 18% в разные месяцы игры показатель изменялся от 4,5% до 13%.

Почему такая динамика? Достижение показателей связано как с внутренней стратегией продаж проектов, так и с фокусировкой внимания сотрудников на нескольких показателях конверсии по исходящим проектам.

Ключевой влияющий фактор — расфокусировка внимания сотрудников на нескольких показателях.

Помимо заявленных на старте целей проекта, геймификация позволила:

  • Сотрудникам: найти неформальных лидеров, увидеть свой потенциал, легче адаптироваться к изменениям, понять, как улучшить свою работу.
  • Бизнесу: улучшить обмен опытом, повысить эффективность адаптации новых сотрудников, поддержать корпоративную культуру, сплотить сотрудников внутри своих групп.
  • Контактному центру: создать объединяющее коммуникационное поле для сотрудников всех групп, лучше узнать своих коллег, усилить внутренние коммуникации внутри КЦ и команд, используя разные коммуникационные форматы: интервью, рассылки, видео.
  • Кураторам: укрепить свой авторитет, повысить уровень знаний и умений в управлении за счет еженедельных отчетных собраний, задач и специальных миссий, развиться и получить повышение.

Посмотреть подробную информацию об этом и других кейсах вы можете на нашем сайте, а узнать больше о геймификации и механиках, которые работают – на сайте практики «Геймификация».

0
2 комментария
Алексей Шостаков

наверное авторы хотели добавить в конце какие-то ссылки, интрига...)

Ответить
Развернуть ветку
TSQ Consulting
Автор

Алексей, а мы и добавили. Если вы хотите почитать полный кейс с РНКБ Банк (ПАО), мы все расписали у себя на сайте: https://tsqconsulting.ru/cases/brand_attractiveness_rnkb

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 2 комментария
null