{"id":10776,"title":"\u0411\u043b\u0430\u0433\u043e\u0434\u0430\u0440\u044f \u044d\u0442\u043e\u043c\u0443 \u043a\u043e\u043c\u043f\u044c\u044e\u0442\u0435\u0440\u0443 \u0432 \u043e\u043a\u0435\u0430\u043d \u043f\u043e\u043f\u0430\u0434\u0451\u0442 \u043c\u0435\u043d\u044c\u0448\u0435 \u043f\u043b\u0430\u0441\u0442\u0438\u043a\u0430","url":"\/redirect?component=advertising&id=10776&url=https:\/\/vc.ru\/acer_russia\/347915-acer-vypustila-pervyy-noutbuk-iz-pererabotannogo-plastika&placeBit=1&hash=368c351f012741e124bb4bc6c0b9b05d5e0f9033fab83ea5e301424877f73936","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Evelina Levi

Зачем руководителям нужен коучинг?

Недавно я общалась с молодым специалистом, который чувствует себя демотивированным, разочарованным и задается вопросом, что он делает неправильно. Менеджер, под руководством которого он работает, дает мало указаний, часто бывает непоследовательным в своих требованиях и почти не дает обратной связи. Это не единичный случай. Я разговариваю с профессионалами всех уровней и очень часто вижу одну и ту же проблему: людям тяжело на работе. И почти всегда это связано с личностью руководителя.

Сотрудников, которые просто не хотят работать, очень мало. Конечно, никто не откажется от выигрыша в лотерею и легких денег, но большинство людей хотят работать, делать что-то значимое, чувствовать свой вклад в большое дело. Это касается как линейного персонала, так и людей на менеджерских позициях. К сожалению, организации часто нанимают или продвигают людей, а затем не организуют для них никакого коучинга, не дают направления для развития и обратной связи. Но такой стиль управления больше не работает.

Сейчас больше, чем когда-либо, роль менеджера заключается в том, чтобы быть коучем для своих сотрудников и постоянно обучаться самому. Постоянные перемены требуют от нас адаптивности, гибкости и готовности учиться и расти на всех уровнях организации. Но начинается все с менеджера.

Нет никаких сомнений в том, что темпы автоматизации, изменений и достижений в области технологий растут, и пандемия только подстегивает темпы роста. В недавнем отчете о будущем рабочих мест, подготовленном Всемирным экономическим форумом, говорится, что «43% опрошенных предприятий указывают, что они намерены сократить свою рабочую силу из-за технологической интеграции, 41% планируют расширить использование подрядчиков для узкоспециализированных задач, а 34% планируют расширить свой штат за счет интеграции технологий. К 2025 году время, затрачиваемое людьми и машинами на выполнение текущих задач на работе, сравняется».

Хотя это звучит ужасно, это означает, что сейчас мы должны сфокусироваться на том, что можно назвать «человеческими навыками». Опрошенные назвали критическое мышление и анализ, решение проблем и навыки самоуправления, такие как активное обучение, стрессоустойчивость и гибкость в качестве основных навыков, которые потребуются ключевым исполнителям в течение следующих нескольких лет. Другими словами, это навыки, которые отличают высокоэффективных людей от роботов.

Как отмечается в отчете, большое внимание будет уделяться как переподготовке, так и повышению квалификации работников, чтобы они могли идти в ногу со временем и быть успешными. Кроме того, организациям необходимо будет уделять больше внимания укреплению связей внутри команды, где все, в том числе и удаленные сотрудники, чувствуют свою принадлежность и вовлеченность в общее дело. В будущем успешная организация не сможет обойтись без обучения и вложений как в построение горизонтальных отношений между сотрудниками, так и между менеджером и командой.

Инвестирование времени в своих людей позволяет удержать их в компании. Больше половины увольняющихся говорят, что их менеджер мог что-то сделать, чтобы они не ушли.

Что именно?

Разговаривать с ними и выяснять их потребности и цели, на что они рассчитывают в компании и в каком направлении хотят развиваться.

Задайте себе вопросы:

• Знаю ли я, каковы цели моих сотрудников в личном и профессиональном плане?

• Хорошо ли я знаю сильные стороны моих сотрудников и как эти сильные стороны можно использовать в работе?

• Есть ли на текущей должности возможности для выполнения сложных заданий и повышения квалификации, чтобы подготовить их для роста?

• Хорошо ли понимают мои люди, почему их работа важна для миссии компании?

• Знаю ли я, с какими препятствиями и проблемами сталкиваются мои люди, и помогаю ли я их устранять, чтобы они могли выполнять свою работу наилучшим образом?

• Даю ли я своим людям регулярную обратную связь о том, что они делают хорошо, и в каких областях они должны расти?

• Прошу ли я у своих людей регулярные отзывы о том, что я делаю хорошо, и области, в которых я могу стать лучше?

• Есть ли у моих людей план развития их карьеры, который мы регулярно обсуждаем?

Подобные разговоры не удержат ваших людей, если они захотят уйти, и на самом деле, во многих случаях отпустить человека - это лучшее решение. Но уйти тоже можно по-разному: с чувством облегчения от того, что им удалось сбежать от вас, или с благодарностью к вам как к менеджеру, который помог им вырасти. Работа менеджеров во многом заключается в том, чтобы помогать другим делать карьеру и идти вперед.

Менеджеры – часто перфекционисты и стремятся к совершенству во всем. А если оно недостижимо (а оно, конечно, недостижимо), то они пытаются хотя бы создать иллюзию совершенства. Но это не то, что нужно вашим людям. На самом деле, притворяться, что вы все знаете и никогда не ошибаетесь, — это первый шаг к тому, чтобы подорвать доверие своих сотрудников. Они знают, что вы не идеальны, потому что вы человек. Лучшие уроки и самые ценные советы исходят не от тех, кто ни разу в жизни не ошибся, а от тех, кто упал и понял, как снова встать. Вот каким менеджером нужно стремиться быть. А это значит быть готовым постоянно учиться.

Есть много способов, с помощью которых вы можете расти как менеджер; у вас тоже должен быть план карьерного роста. Но вот четыре ключевые области, с которых можно начать:

• Запрашивать обратную связь и прислушиваться к ней. Работу руководителя зачастую видят только в управлении другими и умении давать правильную обратную связь своим сотрудникам. Но эффективный управленец – всегда ролевая модель для своей команды. Поэтому если вы хотите, чтобы ваши люди были гибкими и обучаемыми, вам самими нужно показывать пример в обучении. Регулярно спрашивайте своих людей о том, что вы делаете хорошо и что вы можете улучшить. Как и в любом разговоре с обратной связью, старайтесь слушать, а не защищаться. Если вы начинаете спорить со своими людьми об их отзывах, вы подрываете доверие и больше не услышите правду.

• Ставить (и поддерживать) цели и ожидания. Кажется, что управление связано с задачами и результатами, но эта работа всегда выполняется через людей. Когда вы принимаете в команду нового человека, обсуждайте, что от него ждут, каковы его собственные цели и как они согласуются с миссией и видением компании. Через регулярные промежутки времени ставьте со своими людьми командные и индивидуальные цели, чтобы они знали, над чем они должны работать и почему. Внедрите четкие меры подотчетности, чтобы люди знали, как и когда они будут оцениваться. Работа не должна быть загадкой. Никто не работает лучше в атмосфере неопределенности и двусмысленности. Ваша задача — вносить ясность, устранять препятствия, давать людям то, что им нужно для достижения успеха, и не мешать им в этом.

• Эффективно управлять своим временем и рабочей нагрузкой. Одна из самых сложных задач при повышении от рядового члена команды к руководителю – это правильное распределение рабочей нагрузки. У вас меньше времени на выполнение своей работы, т. к. нужно постоянно заниматься другими людьми. И они будут наблюдать за вами и обращать внимание на то, как вы распределяете свое время и рабочую нагрузку. Проще говоря, когда у вас нет времени на своих людей, вы подрываете их доверие. И когда вы работаете круглосуточно, вы показываете, что ожидаете от них того же. Вам необходимо наладить все процессы и разработать систему для управления своей работой, своим временем и взаимодействием с другими. Не существует единственно правильного способа сделать это — то, что работает для одного, не будет работать для других, — но неорганизованный менеджер создает неорганизованную команду.

• Управлять с позиции сочувствия и заботы. Наконец, и это самое главное, работа менеджера заключается в поддержке и заботе о сотрудниках как о людях, а не исполнителях должностных обязанностей. Ваши сотрудники — это люди, и у них есть проблемы, обязанности и заботы, не имеющими ничего общего с задачами, которые необходимо выполнить в этот день. Но каждая из этих вещей повлияет на их способность выполнять эти задачи. Прежде чем заботиться о результатах, нужно позаботиться о людях. Хороший менеджер должен прокачивать «мышцы эмпатии». Менеджмент — это отношения, а отношения строятся на доверии. И доверие не дается по умолчанию, вместе со статусом. Вы должны доказать, что ваши люди могут доверять вам, демонстрируя сочувствие и заботу каждый день.

0
1 комментарий
Популярные
По порядку
Sergei Golovin

все замечательно и вроде бы складно, но когда доходишь до этого
• Хорошо ли понимают мои люди, почему их работа важна для миссии компании?
и начинаешь думать, а ты сам понимаешь, что твои людям это вообще безразлично, какие у вас там у эйчарцев миссии? У "твоих людей" вообще другие заботы и им на ваши миссии глубоко насрать, вы их сами придумали. и сотрудники вам только поддакивают, в силу разных причин.
Концепция "миссии" давно критикуется, и небезосновательно.
Автор либо пребывает в мире розовых пони по неопытности, либо сознательно утрирует тему до плоских корпоративных шаблонов.

Ответить
1
Развернуть ветку
Читать все 1 комментарий
«Инновации — это поле для сражений»

Как фуд-ритейл внедряет новые технологии.

Статус бота Veles
Яндекс.Директ меняет формат работы корректировок в Конверсионных стратегиях. «Нас не просили, но мы сделали!»

В конце Декабря 2021-го года Яндекс.Директ анонсировал изменение формата работы корректировок ставок для кампаний с конверсионными стратегиями. Теперь выставленная корректировка будет влиять не на стоимость клика, а на конечную стоимость конверсии. Что это, и как это повлияет на эффективность и окупаемость рекламы — разберём сегодня в статье.

Услуга «Дарите акции» от Тинькофф Инвестиции – когда брокер забирает 30% подарка
Какое население мира или фейковые данные?

Так всё таки какое население мира в цифрах? Если смотреть источник

Как добиться перехода на электромобили? Спросите Норвегию

Две трети всех новых автомобилей, купленных норвежцами в прошлом году, были электрическими. Оказывается, вам просто нужно правительство которому можно подсказать.

Авито потеряла посылку и не возвращает деньги

21 декабря 2021 года решил заказать на авито куклу в качестве подарка. Товар сразу оплатил вместе с авито доставкой(boxberry), продавец в этот же день отправил посылку, дело оставалось за малым - просто подождать. Для заметки, я с продавцом нахожусь на расстоянии в 15-20 км.

Как пандемия изменила рынок онлайн-страхования

Выяснили и рассказываем, как изменился онлайн-спрос на услуги страхования с начала пандемии.

В Москве появился фонд, инвестирующий в перспективные транспортные проекты

Фонд развития московского транспорта будет поддерживать стартапы, разрабатывающие прорывные технологии.

Токсичная маркетинг-тусовка: как у номинального директора по маркетингу Самолета подгорело от нашего кейса

Наш c Digital Bands кейс про продажу квартир на PornHub завирусился после публикации на VC. По сути мы были первопроходцами: до нас никто не продавал недвижимость на порносайтах. Получили награду, опубликовали кейс — и хапнули негатива от коллег по цеху и приближенных к маркетингу. Но одно дело — комментарии среднестатистического спеца под…

«Холакратия, любимые мемчики и прозрачность»: программист о работе в Точке, моделинге и запуске треков на Spotify

Точка — это про людей. Про сотрудников, которые создают удобный банк для бизнеса. Мы запускаем серию интервью с нашей командой, чтобы рассказать, как у нас всё устроено.

null