Как управлять ожиданиями стейкхолдеров: 3 правила на каждый день
Из моей практики руководителя компании, ментора и тренера, я считаю работу с ожиданиями ключевым навыком руководителя любого уровня. Ожидания окружают нас повсюду. Нанимаете сотрудника — формируете ожидания. Обсуждаете с заинтересованными сторонами вопрос — выявляете ожидания. Проводите 1 на 1 с сотрудником — синхронизируете ожидания.
По просьбе читателей нашего блога, в этой статье я рассмотрю три ключевых правила управления ожиданиями заинтересованных сторон на проекте.
Кто такие стейкхолдеры?
У каждого проекта, большого или маленького, есть заинтересованные стороны. Это люди, которые могут повлиять на него, или на которых сам проект оказывает влияние.
К ним можно отнести:
- Спонсора — человек, который инициировал проект, определил его цели и нашел финансирование.
- Заказчика — человек или группа лиц, которые будут принимать проект. Именно от этой категории зависит формальная приемка вашего проекта.
- Сотрудников компании — люди, которые будут взаимодействовать с результатами реализации вашего проекта. Они либо будут сами использовать, то что вы создадите, либо будут помогать конечным клиентам.
- Команду проекта — от вовлеченности команды, выполняющей проект, зависит успех проекта не в меньше, чем от его финансирования.
- Поставщиков — для выполнения проекта руководитель может привлекать поставщиков в виде использования сторонних сервисов, поставки комплектующих или просто подрядчиков, которые возьмут на себя часть работы.
- Общество — общество может выступать как непосредственным потребителем результатов вашего проекта так и косвенным.
- Государство — любой проект действует в правовом поле государства, на территории которого создается или используется.
Требуют многие, но принимают проект единицы.
Каждая категория заинтересованных сторон достойна отдельной статьи. Существует масса особенностей, критического влияния той или иной группы лиц на успех проекта. Руководителю важно выработать некоторый свод правил, который поможет сфокусироваться на единицах из сотен голосов. В противном случае проект никогда не закончится, ведь угодить всем невозможно. На мой взгляд фокусом является именно запуск проекта в жизнь, поэтому важно определить кто принимает решение о его использовании. Так если вы строите дом, то его ввод в эксплуатацию зависит не от желания спонсора и заказчика, а от гос. организации, которая разрешает его эксплуатацию. Если вы делаете приложение с целью продавать его через Apple или Google, то вам важно понимать их требования и правила. Именно поэтому мое первое правило — распределите всех заинтересованных сторон по их влиянию на завершение проекта.
Контекст превыше первичных договоренностей.
Работая с требованиями и ограничениями, руководитель далеко не всегда задается вопросом « Почему?». Например: заказчик настаивает на готовности приложения к 21 марта и не днем позже. В чем проблема? В этот день у него заканчивается лицензия, на текущее ПО. Если мы к этой дате не успеем, то ему придется заплатить за следующий год.
Зная контекст, вы лучше понимаете потребности заказчика и можете упростить для него принятие решения, проработав за него или вместе с ним возможные альтернативы:
- потратить сумму превышающую стоимость лицензии, чтобы подготовить новое приложение к работе до 21 марта;
- сделать базовую версию, в котором будут отсутствовать некоторые функции и заверить разработку в срок и в рамках бюджета;
- попытаться сделать все возможное и за неделю до запуска сказать, что приложение работает, но случаются критические сбои.
Мое второе правило — поймите контекст проекта: убедитесь, что понимаете не только «что?” нужно заказчику, но и “почему?».
Предсказуемость — ключ к успеху.
Рассмотрим один случай из жизни: Я приехал в страну, на языке которой не говорю. Такси могу вызвать только через приложение Х, ведь оно на английском. Друзья сказали, что это самый выгодный способ попасть в аэропорт. Я скачиваю приложение, ввожу свои данные и заполняю форму подачи автомобиля в к желаемому времени. Форма отправлена, все. До момента истины 2 часа. Приложение говорит, заказ принят, но больше ничего эти 2 часа не происходит.
Как бы вы действовали на моем месте:
- Когда бы вы начали нервничать и гадать, приедет ли за вами машина?
- Вы бы думали про план Б?
- Чтобы вы сделали, если бы в назначенное время не было машины?
Для меня отсутствие обратной связи подобно катастрофе, уже через час я начал гуглить «приложение Х как связаться с водителем”, “приложение Х водитель не приехал». Еще через 15 минут я написал на почту службы поддержки, и разумеется ответа не дождался, так как еще через 5 минут я уже звонил туда и попал в очередь ожидания. В конце концов, я пошел на ресепшен гостиницы, уточнять, можно ли прямо сейчас организовать трансфер в аэропорт и уехал с ним. Заказ в приложении отменил.
Представьте себе, что я ваш заказчик. Если вы как современные приложения для заказа такси или пиццы покажете мне список контрольных точек и будете время от времени информировать о том, что все идет по плану, то я буду лучшим в мире клиентом. Но если я не буду получать от вас информацию, о том как продвигается мой драгоценный проект, то я завалю вас вопросам, рисуя у себя в голове самый апокалиптический сценарий реализации моего проекта. Отсюда мое третье правило — будьте скучны и предсказуемы, регулярно сообщайте заказчику обо всех ваших планах и событиях на проекте.
Итого
Начните свой следующий проект с трех вопросов:
- Кто будет принимать мой проект?
- Что для них важно и почему?
- Что они знают о наших планах по его реализации?
Пусть ваш проект будет похож на расписание движения пригородного автобуса в Швейцарии!