Карьера Stepan Pushkarev
5 641

Компания, которая работает без директора — опыт Provectus

Основатель казанского офиса Provectus Степан Пушкарёв рассказал о своём опыте построения современной организации со здоровой инженерной культурой.

В закладки

В статье дается много практических советов, которые могут быть полезны для компаний любых размеров и индустрий.

Офис компании Provectus в Казани — пример «бирюзовой» организации, без вертикали власти и жесткого контроля. В офисе нет начальников и подчинённых, а молодым сотрудникам сразу доверяют и дают возможность принимать решения.

Для начала расскажу немного о нашей компании — это важно для понимания контекста. Казанский офис Provectus насчитывает 60 человек. Мы разрабатываем решения и платформы для AI-first компаний, в основе бизнеса которых лежат такие технологии, как Machine Learning, AI, Big Data.

Шесть лет назад мы начинали, как классическая аутсорсинговая компания: брали проекты, собирали команды и зарабатывали на хлеб. С самого начала мы понимали, что такая модель нам нужна только для того, чтобы встать на ноги.

Обычно у аутсорсинговой компании есть два пути: масштабирование за счёт бесконечного найма сотрудников или стагнация. У нас другое видение: мы изначально растём не количественно, а качественно. Заработанные деньги инвестируем в исследования, опенсорс-продукты и проприетарные решения. Это открывает нам двери к новым проектам с большей маржинальностью и повторяемым ревенью (recurring revenue). В этом смысле мы считаем себя консалтинг компанией с набором решений (solutions).

Для нас важно, чтобы наша инженерная культура, а также физическая планировка офиса были в гармонии и отвечали ценностям компании. У Provectus горизонтальная структура, поэтому вместо отдельных комнат у нас общее открытое пространство. У нас принципиально нет менеджеров, и формально я — основатель и руководитель казанского офиса, но у меня нет личного кабинета или графиков посещения. Я тоже инженер и сижу в общей комнате с другими. В этом смысле компания живет без директора.

Моё рабочее место

Я достаточно глубоко задействован в каждом проекте: совмещаю роли Software & Solution Architect’a, аккаунт-менеджера и инжиниринг-менеджера. Провожу исследования, которые помогают нам разрабатывать внутренние продукты и предлагать решения клиентам. Также я общаюсь с техническими директорами, вице-президентами и топ-менеджментом компаний-клиентов. В мои KPI входят рост оборота, маржи и улучшение качества доходов компании. В итоге как и все сотрудники, я стараюсь повысить стоимость компании.

Железобетонное правило при найме

Очевидно, что компанию делают те люди, которые в ней работают. Среди прочих технических требований к кандидатам у нас есть одно простое правило, которое отфильтровывает случайных людей.

Мы не заманиваем людей деньгами при найме, но даём сотрудникам возможность зарабатывать много. Да, это очень сложно сделать в условиях перегретого ИТ-рынка. У тех, кто хочет с нами работать, на первом месте должна быть мотивация.

Когда мы обсуждаем с кандидатом его первую зарплату, то сознательно предлагаем ему примерно столько же, сколько он зарабатывает сейчас. Это нужно, чтобы у человека не было соблазна прийти с этим оффером к текущему работодателю и поднять зарплату на $100. Мы честно говорим об этом, и получается большой фильтр на входе. В итоге с вероятностью 95% мы нанимаем сотрудника, который будет лоялен компании и с которым мы сможем работать не один год.

У нас люди работают по пять-шесть лет. Если кто-то увольняется, то по мотивам переезда в Европу, на что мы повлиять не можем. Также люди уходят, чтобы открывать свои стартапы. Мы стараемся поддерживать партнёрские отношения со всеми, кто когда-либо работал в Provectus.

Организуем команды без формальных тимлидов

Над каждым из наших проектов работает отдельная команда. Проекты большие и сложные, поэтому перебрасывать людей между ними нет смысла. Сами проекты многослойные, и роли внутри них могут меняться.

У нас также есть core team, которая подключается к любому проекту, чтобы решить сложные задачи, с чем-то помочь, запустить проект, провести исследование или построить прототип. Получается многофункциональная команда. Она выступает в роли свободного художника, но задачи и дедлайны у неё сложнее, чем у других команд. У core team нет чётко определенного плана на следующие полгода. У них достаточно короткие итерации — от недели до месяца.

В казанском Provectus нет должности тимлида. Тимлид — это человек, который в данный момент взял на себя больше ответственности. Каждый джуниор может стать неформальным тимлидом через две недели после того, как присоединится к команде.

У нас нет выслуги лет, когда ты должен четыре года быть джуниором, а потом тебя повысят до мидла и будут давать сложные задачи. Нет «пищевой цепочки», когда джуниор подчиняется мидлу, мидл — синьору, синьор — тимлиду. Это принципиально важно для меня и всех, кто здесь работает.

Каждый в меру своего опыта привносит разную ценность в команду. У более опытных ребят в компании стоят немного другие задачи. Они отвечают за процессы, качество кода и всего продукта. Они ответственны в целом за решения, которые мы предоставляем клиенту, а не просто за конкретную задачу.

Предоставляем доступ к инфраструктуре

У нас общий код и инфраструктура. Каждый может создавать свои проекты на Github. Во многих компаниях для этого нужно послать заявку администратору. А потом тебе ещё зададут кучу вопросов и скажут, что это дорого.

Желающие имеют доступ к нашей облачной инфраструктуре на Amazon. Они могут создавать виртуальные машины и кластеры, деплоить туда свои наработки, прототипы и исследования. Для этого не существует специальных админов — у всех есть доступ к инфраструктуре. Это убирает бюрократические барьеры и способствует новым инициативам и инновациям.

Доверие взамен на ответственность

Люди приходят и поражаются степени доверия к принятию решений, которое им оказывается. Если у человека есть полное понимание контекста проекта, то ожидается, что он просто берёт задачу, предлагает архитектуру и доводит её до конечного пользователя продукта.

По умолчанию считается, что задача будет сделана в срок, никто принципиально не стоит над душой и не спрашивает статус в течение дня или даже недели. Если разработчику нужна помощь в рамках задачи или сеанс парного программирования, ожидается, что он сам проактивно найдёт эту помощь внутри команды. Нет менеджера, который назначит отдельный митинг по передаче знаний.

Новым молодым ребятам первое время сложно, потому что им сразу даётся много ответственности. Каждый понимает, что от него в проекте многое зависит, и ему есть куда развиваться. С клиентами также могут общаться все члены команды.

Уменьшаем количество митингов и отказываемся от почты

Мы видим, как даже небольшие компании захлебываются в бесконечных митингах. Все друг с другом митингуют, но в итоге ничего не делается. Мы работаем над тем, чтобы сократить количество митингов, и у нас это получается. Например, у меня на 80-90% всё же менеджерская роль. Но даже у меня из продуктивного времени митинги занимают всего лишь 20%. Остальное время я могу делать вещи руками. Я считаю это большим достижением.

У нас много досок, на которых можно записывать идеи и делиться с другими

Много общения мы переводим в неформальный режим. Простой вопрос человеку: «Как дела?» за обедом или по дороге домой решает очень многое. Мы спрашиваем друг друга: «Что нового?» Это покрывает 90% того, что необходимо сделать, чтобы проконтролировать качество работы. Многие приходят в офис, идут пить чай и начинают рассказывать, что у них было вчера. И это самый лучший способ пообщаться без назначения митинга.

Наша фишка — в контролируемом хаосе. Вроде бы каждый работает с каждым, нет вертикали власти, но это всё под контролем. Я знаю, что происходит на всех проектах и кто чем занимается.

Мы пытаемся уменьшить количество писем в почтовом ящике. Всё по максимуму переводится в Slack, отключаются уведомления. Я стараюсь сделать так, чтобы ребята не погрязли в митингах и email-переписках.

Всё общение происходит в каналах в Slack. С точки зрения работы в команде личные сообщения не приветствуются. Все рабочие вопросы я должен обсуждать в общем канале. Я упоминаю собеседника, и у нас создаётся тред. Я всегда могу открыть канал соответствующего проекта и получить контекст: что же там происходит.

Свободно перемещаемся и делим столы

Такая модель каналов работает и в офлайне. Команда создаёт свой физический канал за столом и работает там. Так информация не теряется между сотрудниками.

У нас общие столы. Мы делим весь офис между всеми. Каждый может сесть за любой стол, в кабинку, занять мягкое кресло. Нет такого, чтобы кто-то пометил свой стол грязной чашкой, и теперь за него никто не может сесть. В конце дня уборщица убирает все забытые чашки, и с утра следующего дня ребята приходят в новый офис с возможностью выбрать рабочее место по настроению. Личные вещи и рюкзаки мы храним в отдельных шкафчиках.

Не заставляем ходить в офис

Официально у нас не нужно ходить в офис. У нас нет пропускной системы, и никто не контролирует, сколько времени ты потратил на работу. Нет детальных отчётов: один час я читал почту, второй — писал код, третий — ещё что-то делал. Результат измеряется по ценности, которую приносит каждый сотрудник. Если ему для этого требуется шесть часов работы просто из дома — хорошо. Если нужно двое суток беспрерывно сидеть в офисе — это тоже нормально.

Надо признать, что есть люди, которые не ходят в офис. С одной стороны, мы относимся к этому без проблем. Другое дело, что в таком режиме человеку будет сложно расти.

Вторник у нас — food day, когда мы заказываем в офис еду. Это повод всем собраться и пообщаться за общим обедом. В среду у нас office day — в этот день человека должно быть легко найти в офисе. Четверг — это demo day, когда любой желающий может прийти и продемонстрировать последние результаты со своего проекта или ресерча. Как минимум три дня в неделю у человека есть дополнительная мотивация ходить в офис.

Demo-дни стали хорошим способом развить навыки публичных выступлений и презентаций для клиентов. Ребята тренируются в инкубационных условиях и дальше выступают на локальных митапах и внешних конференциях. Большая часть нашей работы с клиентами построена на презентации новых решений либо архитектуры, а также на проведении аудитов и воркшопов. Все эти задачи требуют от ребят определённой харизмы, которая развивается на demo-днях.

Как перейти на децентрализованное управление

Мы пришли к существующей модели компании органически — на основе здравого смысла и без чтения умных книжек по менеджменту.

Для более осознанной трансформации в первую очередь нужно заразить лидеров — основателей или топ-менеджеров компании. Они должны загореться этим. А дальше — берёшь и делаешь. Публичных примеров очень много: Spotify, Netflix и другие компании достаточно открыто рассказывают о своей культуре.

Важно не перебарщивать и не оперировать какими-то клише. Все пьют смузи — сейчас мы купим смузи, поставим тут пуфики, и у нас будет супердримтим стартап-культура. Это выглядит смешно.

Всё начинается с ценностей, которые несёт топ-менеджмент и которые впитывают все сотрудники. У нас всё это развивалось постепенно. С каждым новым сотрудником я как минимум неделю ходил на обед, мы общались, я рассказывал ему о наших ценностях. С каждым мы плотно поработали хотя бы на одном проекте. Так развивается культура менторства. Теперь эти ребята образуют основу нашей инженерный культуры, на которой растут новые сотрудники.

Я считаю, что менторство и практика работают гораздо лучше любого корпоративного тренера. Пробуйте, экспериментируйте и ищите тот стиль управления, который отвечает вашим ценностям и ценностям вашей компании.

#карьера

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Stepan Pushkarev", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u0430"], "comments": 24, "likes": 37, "favorites": 35, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 36660, "is_wide": false }
00
дни
00
часы
00
мин
00
сек
(function(){ var banner = document.querySelector('.teaserSberbank'); var isAdsDisabled = document.querySelector('noad'); if (!isAdsDisabled){ var countdownTimer = null; var timerItem = document.querySelectorAll('[data-sber-timer]'); var seconds = parseInt('15388' + '59599') - now(); function now(){ return Math.round(new Date().getTime()/1000.0); } function timer() { var days = Math.floor(seconds / 24 / 60 / 60); var hoursLeft = Math.floor((seconds) - (days * 86400)); var hours = Math.floor(hoursLeft / 3600); var minutesLeft = Math.floor((hoursLeft) - (hours * 3600)); var minutes = Math.floor(minutesLeft / 60); var remainingSeconds = seconds % 60; if (days < 10) days = '0' + days; if (hours < 10) hours = '0' + hours; if (minutes < 10) minutes = '0' + minutes; if (remainingSeconds < 10) remainingSeconds = '0' + remainingSeconds; if (seconds <= 0) { clearInterval(countdownTimer); } else { timerItem[0].textContent = days; timerItem[1].textContent = hours; timerItem[2].textContent = minutes; timerItem[3].textContent = remainingSeconds; seconds -= 1; } } timer(); countdownTimer = setInterval(timer, 1000); } else { banner.style.display = 'none'; } })();
{ "id": 36660, "author_id": 165103, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/36660\/get","add":"\/comments\/36660\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/36660"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121 }

24 комментария 24 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
10

Всем спасибо за комментарии, в том числе за токсичные и злые.

Попробую ответить на все в сумме в одном посте.

1) Мы не изобрели серебряную пулю, и смысл статьи не в этом. В нашем кругу общения много компаний с подобной структурой и ценностями. Это клиенты, партнеры и просто друзья, у которых мы учимся. Статья про то, что работает у нас в конкретный момент времени. Мы отдаем себе отчет, что нужно будет меняться в будущем. Было бы здорово узнать, что работает или не работает в ваших компаниях.

2) О менеджерах в целом. Мы уважаем и ценим менеджеров, особенно Продукт Менеджеров - это просто ключевые люди для многих компаний. Мой поинт в том, что в нашей ситуации, инженеры с определенными софт скилами, которые мы прокачиваем у всех, способны сами успешно выполнять функции Проектного менеджера. Также для инфраструктурных или ML/AI проектов инженеры прекрасно выполняют роль Продукт менеджера. Более того (опять же ввиду нашей специфики), только инженеры могут продавать (Sales Manager) наши продукты и решения. Это буквально так и происходит - человек сегодня пишет код, а завтра садится в самолет и проводит с потенциальным клиентом 3-х дневный воркшоп и делает sales pitch с коммерческим предложением.

3) Про KPI и контроль. Для того, чтобы поставить себе KPI и выполнить его, нужен только ты и команда. Это как crossfit тренировка - есть ты, твоя команда и конкуренты. Ты сам выполнишь все 300 отжиманий и 100 подтягиваний без дополнительного менеджера.

4) Очень много реплик про зарплату и про бабло, которое ломает идеальную картину мира. К нам приходят ребята именно с таким комплексом неполноценности, развившимся в результате подобного отношения в других компаниях. "Работодатель всегда прав, так как платит бабло" - это аргумент недалеких менеджеров среднего звена, которые играют в свое маленькое рабовладельческое государство. Ни один современный руководитель так не считает.
Когда все понимают бизнес контекст, понимают, за счет чего компания зарабатывает деньги, то прав не работодатель, не директор и не менеджер - прав тот, кто знает, как сделать быстро и качественно продукт/сервис/проект, который принесет тех самых денег.

Ответить
6

Это открывает нам двери к новым проектам с большей маржинальностью и повторяемым ревенью (recurring revenue)

А нет ли тут ошибки выжившего, когда у вас есть выгодные для вас контракты, окупающие основные офисные потребности, и появляется чувство, что вы нащупали что-то уникальное в плане управления?

У Provectus горизонтальная структура, поэтому вместо отдельных комнат у нас общее открытое пространство

У половины компаний с вертикальной структурой простые опенспейсы, это не достижение. HR тоже собеседования проводит в кругу коллег?

основатель и руководитель казанского офиса, но у меня нет личного кабинета или графиков посещения. Я тоже инженер и сижу в общей комнате с другими. В этом смысле компания живет без директора

У директоров и топ-менеджеров нет графика посещений.
Компания живет без директора = когда у директора нет офиса?

Я достаточно глубоко задействован в каждом проекте: совмещаю роли Software & Solution Architect’a, аккаунт-менеджера и инжиниринг-менеджера. Провожу исследования, которые помогают нам разрабатывать внутренние продукты и предлагать решения клиентам. Также я общаюсь с техническими директорами, вице-президентами и топ-менеджментом компаний-клиентов

Это нормально, если этим занимается директор

В мои KPI входят рост оборота

Кто поcтавил вам KPI, зачем они вообще вам?

я стараюсь повысить стоимость компании

Для кого? Тех, кто дает бабло, чтобы была возможность писать о своей особенности?

В итоге с вероятностью 95% мы нанимаем сотрудника, который будет лоялен компании

Если человек готов работать за ту же цену, значит у него есть особые причины сменить работу. Но с лояльностью именно к вашей компании это не должно сильно коррелировать.

У нас люди работают по пять-шесть лет

4-5 лет средний срок выгорания и замены сотрудника по исследованиям британских ученых, это нормально

Если кто-то увольняется, то по мотивам переезда в Европу, на что мы повлиять не можем. Также люди уходят, чтобы открывать свои стартапы

Какая-то спорная лояльность тут

Получается многофункциональная команда. Она выступает в роли свободного художника, но задачи и дедлайны у неё сложнее, чем у других команд

Кто ставит эти дедлайны с горизонтальной структурой?

У core team нет чётко определенного плана на следующие полгода. У них достаточно короткие итерации — от недели до месяца

У вас есть бабло, и вас не ебут за сроки, это и суть всей статьи. По аналогии с Playrix, которым нет смысла жопу рвать с дедлайнами, когда игры и так приносят миллионы

Тимлид — это человек, который в данный момент взял на себя больше ответственности

Нет, это лидер команды, ответственность он несет за свои решения (одна из наиболее популярных заблуждений, что при повышении в должности повышается мифическая ответственность)

Если разработчику нужна помощь в рамках задачи или сеанс парного программирования, ожидается, что он сам проактивно найдёт эту помощь внутри команды

Прямо при входе в офис все новички сразу заражаются этим духом? Слабо верится

Ответить
2

Работал в такой конторе - х-ня полная. Директор\Начальник\Менеджер\Тимлид, пофигу как назови, суть одна. Начальники там для программистов те, кто ставит и проверят задачи, платит зарплату, кто может сказать кадровикам "а давай-ка от этого избавимся". Кто-то всегда равнее чем остальные.

"Нет «пищевой цепочки», когда джуниор подчиняется мидлу, мидл — синьору, синьор — тимлиду. " Да её в любой конторе нет, это лишь лычки для зарплаты, все после пары месяцев работы пашут одинаково.

"Если человек готов работать за ту же цену, значит у него есть особые причины сменить работу. Но с лояльностью именно к вашей компании это не должно сильно коррелировать."

Точно, чтобы была лояльность к компании, там надо сначала проработать хоть маленько, посмотреть не г-ны ли там работают.

Вот человек допустим уходит с конторы т.к. там задержки по зарплате, а б-дь семью из 3 детей надо кормить, начальник г-н, но вряд ли вам человек на собесе это прямо скажет, т.к. сразу у вас заиграет пластинка что он не лоялен.

Ответить
0

HR тоже собеседования проводит в кругу коллег?

Для собеседований всё же есть выделенная переговорка :)

Кто ставит эти дедлайны с горизонтальной структурой?

Требования бизнеса, очевидно.

У вас есть бабло, и вас не ебут за сроки, это и суть всей статьи.

За сроки ебут, от этого никуда не деться. Но во-первых, никто не ставит нереалистичных сроков (типа завтра должно быть готово то, что делается месяц), а во-вторых, речь идёт о core-team – в неё входят не все.

Нет, это лидер команды

Ахаха. Тимлид -> team lead -> лидер команды.

Прямо при входе в офис все новички сразу заражаются этим духом?

Нет, конечно. Воспитывается со временем.

Ответить
0

За сроки ебут, от этого никуда не деться

Значит структура не горизонтальная =)

Ответить
0

Я же написáл, что дедлайны определяют требования бизнеса, а не чувак «сверху». Вывод на пустом месте.

Ответить
0

Константин, ну так не пойдет.
Если есть сроки, их ставит бизнес, значит их нужно соблюдать.

Какая такая высшая цель заставит команду с совершенно разными активностями жестко следовать срокам? А никакая, ну не бывает так

- человек может просто не понимать, что он не успевает
- прокрастинация
- возникающие проблемы, аффектящие других разработчиков
- форсмажоры, отпуска, больничные
- невозможность годами поддерживать мотивацию по выпуску продукта в срок, если нет каких-то хитрых KPI

Тогда и придумали людей, которые отвечают за соблюдение сроков всей команды, которые могут со стороны видеть прогресс и работу всех и в отдельности и помогать вносить коррективы в планы. Это совершенно необязательно надсмотрщик, которые на всех смотрит свысока и заставляет работать

Если же есть политика "давай ты сам будешь решать все вопросы, находить ответы и решать проблемы" - то это еще жесче, что в "обычных" компаниях, где есть люди для этого

Нет, я не утверждаю, что у вас все ложь, просто в статье недостаточно данных, как именно это работает. Если вы упразднили менеджеров, значит у сотрудников возможно есть какие-то дополнительные бонусы, которые мотивируют их работать без контроля, а тогда хз в чем профит

Ответить
4

Если вы упразднили менеджеров, значит у сотрудников возможно есть какие-то дополнительные бонусы, которые мотивируют их работать без контроля

Странно, что вам нужна дополнительная мотивация хорошо делать свою работу. В конце концов, за что вы получаете зарплату?

Никто в общем-то не говорит, что работа проходит бесконтрольно. Конечно, всегда есть человек, который держит руку на пульсе. Но это необязательно должен быть выделенный менеджер, это может быть кто-то из инженерной команды. В своей жизни ни разу не видел, чтобы ответственный ПМ как-то существенно влиял на процесс разработки и «укладывания» в сроки. Всегда вопрос в адекватности этих сроков, а не в подпинывании «начальством». Как бы мы все делаем одно дело: многое строится на командной работе (где тебя могу подстраховать из-за форс-мажоров), личной ответственности (и перед командой, и перед общим делом) и прочими нерегламентными штуками. Если абстрактный работник не может укладываться в такую систему – ни ему, ни компании не комфортно работать вместе, поэтому они расстаются. Кстати, именно поэтому
Казанский офис Provectus насчитывает 60 человек

Ответить
0

В общем бизнес ставит сроки ихнему "[не]директору", допустим 28 дней, "[не]директор" делит эти сроки на 4, остаётся 7 дней, потом собирает планёрку и говорит программистам что надо сделать задачу за 3 дня. Ребята работают за бесплатно сверхурочно и из дома в личное время, вообще не спя, но как бы те же 3 дня. Доволный директор типа наебав всех на 25 дней успешно покупает новые беху и матает на карибы, а программисты выгорев шлют его науй и открывают резюме на хх забанив текующую контору. А в следующей конторе говорят что контора была хорошей, но хочется развиваться, интересных задачь, пусть и за меньшие деньги.

Ответить
7

Несколько раз наблюдал подобные команды в работе.
Это хорошо выглядит на словах. И даже отлично создает видимость работы первое время.
Однако, рано или поздно, аргумент "Ребята, я вам плачу зарплату, поэтому делаем так, как я сказал" всплывает почти всегда.
Не то, что бы это плохо, просто это не вяжется с рассказами самих "идеологов" горизонтальной структуры.
Потому что так или иначе, но ситуация когда один из участников "горизонтальной" структуры может принять решение об премировании\изменении зарплаты\увольнения любого другого участника команды - это из из горизонтальной структуры становится "Все равны, но некоторые равнее".

Сильно надеюсь, что у ребят не так. :)

Ответить
4

"Желающие имеют доступ к нашей облачной инфраструктуре на Amazon."

Думаю, что к моменту публикации статьи, это уже может быть неактуально))
РКН о вас позаботился)

Ответить
2

Мечта! Молодцы Команда - за такой организацией будущее. Удар по культуре рабов и господ.

Ответить
1

Привязка зарплаты к предыдущей зарплате – это как раз и есть самая она, культура рабов и господ. Бедный обречен оставаться бедным.

Ответить
0

БМ пересмотрел?)

Ответить
1

с утра следующего дня ребята приходят в новый офис с возможностью выбрать рабочее место по настроению

Ну буллшит же, поцаны. Всё равно там есть какие-то самые удобные места, например где можно опереться на стену, смотреть в окно, писать комменты на VC, пока твой монитор никто не видит; и если их уже заняли, то работник просто вздыхает и садится за /обычное унылое/ место.

И если это ещё приемлемо в коворкинге, куда я хожу два дня в неделю, когда не лениво, то на постоянной работе?

сотрудника, который будет лоялен компании и с которым мы сможем работать не один год.

Так дайте мне поставить два монитора на кронштейне, мою механическую клавиатуру и удобный стул, блджад.

Сидеть годами и смотреть в экран ноутбука сверху вниз - гроб гроб кладбище протрузия шейного отдела позвоночника, карпальный туннельный синдром, пидор.

Не уверен, что
сознательно предлагаем ему примерно столько же, сколько он зарабатывает сейчас

Стоит того.

Ответить
0

Если это все реально работает и работает эффективно, то очень круто. Видимо все дело в людях. Но как в таком случае мерить эффективность не очень понятно.

Если честно не укладывается в голове как это все работает без хаоса)

Ответить
1

Да, собрать такую команду — это прям счастье и большая удача. В Амазоне тоже хаос: https://qz.com/se/perfect-company-2/1172282/this-company-built-one-of-the-worlds-most-efficient-warehouses-by-embracing-chaos/.

Ответить
0

Сладко как-то очень...
Я Маска вчерашнего вспомнил, который довел все до кризиса и раздает советы как работать подчиненным эффективнее.
Думаю, хороший директор не живет только сегодняшним днем и понимает что "хорошо - пока хорошо".
Когда в фирме с "хаотической организацией" дела идут хорошо, самое время начать выстраивать жесткую структуру, хотя бы виртуальную и видную только директору, чтобы точно знать, что ваши KPI говорят вам правду и какие именно участники вам приносят реальный доход. Во время кризиса это поможет очень быстро отсеять все лишнее.

Ответить
0

тема для vc занятная, на практике все не так)

Ответить
0

Хороший директор. Свистит как дышит

Ответить
0

А нахера у чувака клавиатура эпл лежит поверх родной клавы макбука? О_о наркоман ебаный блядь

Ответить
0

Потому что ноутбучная сломалась? Неудобная ему? Хочется подъёма для кистей? Стопицот вариантов, а вы его сразу ёбаным наркоманом погоняете.

Ответить
0

Знакомые все люди

Ответить

Комментарий удален

0

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления