Что делать, чтобы коллектив не заболел демотивацией?

Потухший взгляд, медленные движения и страдание в голосе, когда нужно выполнить нечто большее, чем включить утром компьютер.

Негатив, сопротивление, бесконечные споры по любому поводу с руководителем.

Все это 2 стороны одного и того же явления — демотивированного сотрудника. Безразличие, агрессия, сопротивление, нежелание что-то менять — это все симптомы заболевания коллектива.

Демотивация развивается в команде как грипп. Сначала больные глаза у одного, а через месяц уже энтузиазм утих в каждом сотруднике. Страдает и мешает всем работать один, а затем к нему подключается большинство.

Более того, чем выше процент демотивированных сотрудников в коллективе, тем быстрее они снижают мотивацию у новичков и оставшихся в эффективном состоянии. Так не долго и руководителю оказаться со всеми страдальцами в одной «лодке».

В теории поддерживать в приподнятом состоянии коллектив, постоянно держать «руку на пульсе», обсуждать достижения и планы развития — одна из основных обязанностей руководителя. Он должен вдохновлять и вести за собой коллектив.

На практике, замотанный операционкой, погрязший в постоянных отчетах управленец, иногда даже не сразу догадывается, что с коллективом беда. И легкие симптомы уже перешли в тяжелую стадию.

Сначала была фраза «нам за 5 минут сверхурочных не доплачивают», а потом случилось это — «Вам нужно — вы и делайте». И вот руководитель пытается справиться постфактум с нежеланием коллектива хоть что-то делать.

Такие вещи не случаются внезапно. Подчиненные (даже самые идейные) не могут мотивировать себя на 100% сами. Им обязательно нужна мотивация извне для того, чтобы поддерживать эффективность на достаточном уровне.

В долгосрочной перспективе руководитель должен иметь план и знать, как поддерживать лояльность и мотивацию каждого подчиненного.

Можно ли привести в чувство коллектив, если он уже вошел депрессивное состояние или достался Вам в руинах от предыдущего руководителя?

Если с коллективом проблемы, то в одиночку рядовому сотруднику не справиться. Скорее всего все это копилось годами и месяцами. Но бывает, что и из лучших побуждений руководитель пытается мотивировать, но у него не вышло.

1. Конечно, Иван, ты справишься

Руководитель выдает задачу «со звездочкой». Сложную и требующую особых усилий.

Поручает ее перспективному и надежному сотруднику, который склонен к сомнениям, но очень талантлив. Руководитель говорит «Ты справишься», но при этом полон сомнений. Это хорошо считывается.

Особенно, когда руководитель сам начинает делать часть задачи или душит исполнителя контролем.

2. В эту субботу все выходим

В эту, и предыдущую, и еще семь суббот до нее.

«Если мы ударно потрудимся завтра, то сможем закончить этот проклятый проект и снова приступить к своим обязанностям с удвоенным рвением».

Здесь все плохо. Начиная от «проклятого» проекта, и заканчивая необходимостью трудиться с удвоенным рвением, когда коллектив загнался и очень устал от сверхурочных.

3. Жить станет легче и веселее

Руководитель представляет новую систему премирования, но в речи есть слова «наверное», «почти как предыдущая», «вероятно должно все измениться» и еще с десяток «если».

Люди начинают догадываться, что им преподносят «кота в мешке», непродуманную и сырую систему, в результате внедрения которой премия станет меньше, а обязанностей больше.

Это демотивирует.

4. Этот новый проект все изменит

Нужно только внедрить, подождите 2,3,5 лет и на нашем предприятии все наладится. Руководитель говорит яркие, рисующие отличные перспективы речи, которые всех вдохновляют на некоторое время.

Проходит 6 лет, и ничего не меняется. Обещания так и остаются на бумаге. Также происходит и в случае, когда сотруднику обещают повышение в должности или зарплате, но не выполняют.

5. Можно было и получше

Руководитель, кажется, хвалит. Произносит «спасибо», желая похвалить сотрудника, но тон так не сходится с содержанием, а после похвалы на голову подчиненного сваливается столько критики, что лучше бы ничего и не делать, чем получить такой разнос (похвалу).

Делай как я

Часто отношение подчинённых к работе является «отражением» отношения к ней руководителя. Бесполезно ожидать высокой мотивации в коллективе, которым управляет демотивированный руководитель.

Оцените собственное состояние: какие фразы, интонации, жесты говорят о Вашем отношении к задаче. Проанализируйте, возможно в Вас считывается неконгруэнтность (не совпадают смысл слов и проявления мимики).

Поймите, что Вас самого мотивирует лучше всего. Если задача сложная и делать ее не хочется, то подчиненные не должны об этом знать. Сформируйте у себя позитивное отношение к поставленной задаче. Это важный шаг к тому, чтобы ваша команда выложилась вместе с вами на 100%.

Дайте всем время

Мотивация требует затрат ресурсов: материальных, моральных, временных. Если недовольство копилось годами, проблемы множились, то по щелчку пальцев обстановка не станет лучше.

Вам нужно время, чтобы узнать своих подчиненных, а им выйти из состояния «болота».

Мотивация нужна и эффективным сотрудникам

Одна из главных ошибок руководителя — обращать внимание только на тех, кто в яркой стадии демотивации или выгорания. Их вытягивают, с ними ведутся индивидуальные беседы и разрабатываются планы развития. С ними аккуратно общаются, чтобы окончательно не столкнуть в пропасть (подвести к увольнению).

В краткосрочном периоде это, безусловно, дает свой эффект. Но, пока Вы «тушите пожары» там, где это может быть уже поздно, падает лояльность полезных сотрудников. Вам нужно мотивировать всех, только с разными подходами. Нужно профилактировать здоровье коллектива.

Не нарушать формальный и негласный контракт

При устройстве на работе сотруднику обрисовывают определенный круг обязанностей. Сотрудник получает зарплату, а взамен добросовестно выполняет возложенные обязанности. Обменивает личное время, знания, ресурсы на материальные и прочие «плюшки».

В идеале формальный контракт должен полностью соответствовать ожиданиям, т.е. все должностные документы должны отражать реальность. Полномочия не только на словах, а на деле.

Например, если вы принимаете на работу не руководителя, а просто говорящую голову, которая ничего не решает, то и мотивация ее будет на нулевом уровне. То же касается и реформирований, изменения штатного расписания — все изменения должны быть обговорены с сотрудником, не допускать двоякого толкования. В этом вопросе нужна предельная честность.

Все мы приходим на работу не только за зарплатой и тут у каждого свои мотивы. Условия работы, возможность общаться, перспективы развития, обучение — все это важно. Даже название должности может повлиять на желание выполнять обязанности.

Не допускайте завышенных ожиданий — Вы не мать для сотрудников, но и прислушивайтесь к тому, что действительно важно для подчиненных.

Обучение и соответствие портрету должности

Если сотрудники постоянно сталкиваются с задачами выше, чем их квалификация, то мотивация снижается. Это все становится слишком сложным и трудозатратным.

Никто не хочет ударить в «грязь лицом» или признаться, что приукрасил свои навыки при собеседовании и не справляется.

Руководителю нужно понимать, с чем связаны ошибки подчиненных или затягивание сроков. Лучше провести 1 раз обучение, чем постоянно получать некачественное выполнение задач.

Слишком квалифицированный сотрудник

Часто бывает, что сотрудник перерос должность или пришел туда, где ему слишком просто.

Скучающий сотрудник также подвержен демотивации как и перегруженный. Он будет где-угодно искать себе полезное занятие, и не факт, что руководителю эти поиски понравятся — его экспертности может стать слишком много, а подчиняться он будет (или не будет) с вечным сомнением в ваших способностях.

Еще с такими сотрудниками сложно понять насколько они выкладываются. Вполне возможно, что на Вашу задачу ему потребовалось 15 минут, а все остальное время он искал в поисковике «как уволить начальника». Зачем напрягаться, если и полурезультат Вам годится.

Выход один: нагружать и применять по полной все навыки. Дать интересный проект, поднаставных, стратегические задачи. Запросите у сотрудника самооценку. Наблюдая за подчинёнными, постарайтесь определить, что для них является нормой мотивированности на данный момент, и как минимум не допускайте регресса.

Поддерживайте идеи

Часто новички с горящими глазами хотят поделиться с Вами своими наблюдениями и идеями, как все исправить. Новичкам не верят или относятся снисходительно к их оптимизму

Так делать не надо.

Прислушивайтесь к идеям и предложениям — в них может быть здравое, полезное зерно, новый взгляд. Обязательно обсуждайте с теми, кто предлагает идеи их перспективность и содержание. Все плюсы и минусы.

Людям нужно расти и быть причастным к результату

Если люди не развиваются и не достигают своих целей, то теряют смысл и мотивацию. Да, есть те, кто не хочет расти карьерно, но хотят видеть рост зарплаты или поощрения, или новых интересных задач.

В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая выстроена так, что конечный результат не виден. Люди постоянно находятся в процессе, в рутинных задачах. Цель не ясна.

Рутину нужно встряхивать. Это могут быть небольшие проекты, привлечение к творческой деятельности, участию в выставках, созданию нового продукта, внутренний конкурс.

Это позволит им быть причастным к новому, поучиться. Долгие проекты разделяйте на этапы с конечной целью. Фиксируйтесь на успехах в промежуточных этапах, отмечайте, поощряйте вклад каждого, даже если не все кончилось.