{"id":13456,"url":"\/distributions\/13456\/click?bit=1&hash=6bf95d5850d39a632d71d9ebb94b8a4e644bc6a23b4e4c2644b39e47003b100d","title":"80 \u0442\u044b\u0441\u044f\u0447 \u0447\u0435\u043b\u043e\u0432\u0435\u043a \u0438\u0441\u043a\u0430\u043b\u0438 \u043f\u0430\u0440\u0443 \u0434\u044b\u0440\u044f\u0432\u043e\u043c\u0443 \u043d\u043e\u0441\u043a\u0443 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0430\u0433\u0435\u043d\u0442\u0430","buttonText":"\u0427\u0442\u043e\u043e\u043e?","imageUuid":"a05ce1a7-0771-5520-b8cb-45c9bdd65351","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Atsearch Group

Полируем звезды: как правильно давать обратную связь ИТ-рекрутеру

Если вы являетесь счастливым обладателем молодой рекрутерской команды на сложном ИТ-рынке, вы наверняка сталкиваетесь с типичными проблемами:

  • неумение выстроить отношения с кандидатом и стать для него доверенным лицом
  • незнание рынка или экспертной области, ощущение беспомощности
  • неумение выявить проблемы на воронке и принять меры по их устранению
  • невладение инструментами по выявлению мотивации кандидатов и отработке конкурирующих офферов
  • неумение вести переговоры с заказчиком, быть для него партнером и авторитетным экспертом

Результат – низкая эффективность и/или выгорание ИТ-рекрутера.

Как не допустить этой ситуации рассказала Людмила Клепова, Head of Recruitment краудсорсингового агентства по ИТ-подбору Atsearch Group.

Безусловно, рекрутера нужно обеспечить всеми необходимыми знаниями и инструментами, но для начала придется обсудить с ним «успехи» и «неуспехи». Как это сделать, чтобы не демотивировать сотрудника окончательно, а, наоборот, вдохновить на путь исправления и новые победы?

1. Похвала важнее порицания

Мы все как на работе, так и в обычной жизни зачастую попадаем в одну и ту же ловушку – любая хорошая работа очень быстро выпадает из фокуса внимания, превращаясь в привычную норму, а вот любая ошибка на фоне этой нормы становится очень заметной.

Мы упускаем из виду ценность подкрепляющей обратной связи, забываем хвалить, а вот указать на ошибку не забываем. Это приводит к демотивации сотрудника, ведь в его глазах вы обесцениваете его работу. Каждая качественно выполненная задача должна быть отмечена руководителем.

Благодарность за хорошую работу бывает самым мощным инструментом на пути к лояльности и эффективности сотрудника.

Тогда и развивающая обратная связь будет восприниматься как возможность для улучшений, а не как очередной упрек.

2. Признание чувств сотрудника и поддержка — важный этап в достижении эффективности

Мало кто может стоически перенести крупную неудачу. Например, 12 отказов от офферов подряд. Чтобы рекрутер начал думать конструктивно, придется сначала помочь ему переварить случившееся, пережить стресс.

Согласитесь, что ситуация неприятная, что вам жаль потраченных им усилий, что вы разделяете его печаль, ведь если бы не было этих отказов, результат был бы потрясающим. Получив поддержку, сотрудник сможет посмотреть на события трезво и переключиться на решение.

3. Вопросы бывают лучше, чем готовые ответы

Если мы видим, что что-то идет не по плану или результат не такой, каким мы бы хотели его видеть, наша первая реакция – обозначить сотруднику ошибки и дать четкую инструкцию как действовать. Гораздо эффективнее задать нужные вопросы и привести рекрутера к самостоятельному правильному решению, а затем поддержать это решение.

Действовать по собственному, а не спущенному сверху плану, во-первых, намного приятнее. А, во-вторых, это учит самостоятельно выявлять проблемы и самому находить пути их решения.

Так что в следующем кейсе ваше вмешательство может уже не потребоваться.

Какие вопросы задать:

  • Как оцениваешь работу/результат?

  • Какой результат ты хотел бы видеть сам?

  • Как считаешь, в чем проблема? На каком этапе ситуация вышла из-под контроля?
  • Что/Кто повлиял на потерю контроля? Как это произошло?
  • Что можно было бы сделать, чтобы не упустить результат?
  • Как будешь действовать в аналогичных ситуациях далее?

  • Как будешь действовать в текущей ситуации сейчас? Что и как можно исправить/сделать уже сегодня?

4. Будьте проводником

Нет ничего лучше личного примера. Будьте сами ментором или введите в эту роль другого опытного сотрудника в команде.

Всем известно, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Показать мастер-класс по переговорам с заказчиком или кандидатом существенно эффективнее, чем даже очень подробно рассказать, как это делать. А потом на аналогичной встрече супервизировать своего подопечного – выступить в роли второй скрипки, поддержать, если рекрутер растеряется.

5. Стирайте прошлое и начинайте с чистого листа

Бессмысленно все время возвращать сотрудника к прошлым провалам. Нужно отпускать самому то, что уже нельзя изменить, и учить этому сотрудника. Важно сделать выводы, зафиксировать их, договориться о дальнейших шагах, которые помогут прийти к нужному результату, забыть о провале и просто действовать по утвержденному сценарию.

Постоянное напоминание об ошибках вводит в стресс похлеще реальных неудач, отвлекает, дестабилизирует и только усугубляет ситуацию.

6. Дайте сотруднику право на ошибку

Когда человек знает, что любая ошибка строго карается, например, публичными обвинениями или штрафами, он перестает думать о том, как стать эффективнее, как решать сложности, перестает креативить и действовать проактивно.

Он думает только о том, что его ждет в случае поражения, а значит, действует в режиме самосохранения, «чтобы не навредить».

Если хотите, чтобы люди достигали высоких результатов, они должны быть мотивированы возможностями, а не страхами.

7. Не подавляйте сопротивление, а продавайте идею

Если в работе сотрудника или в процессах нужно что-то менять, а сотрудник оказывает сопротивление, то подавить оппозицию бывает крайне трудозатратно. Вы потратите время и массу энергии, но нет никаких гарантий, что добьетесь желаемого.

Самое эффективное – «продать» идею изменений сотруднику. Обсудите с сотрудником:

  • какие сильные и слабые стороны у существующих процессов, а какие у новых;

  • к каким результатам можно прийти, перестроив процессы;

  • кто и как выигрывает от изменений;
  • что будет, если ничего не менять, кто и как проигрывает?

Если непринятия изменений негативно сказывается на других людях, а изменения положительно влияют не только на работу рекрутера, но и на коллег, то перейти в принятие сотруднику будет гораздо проще.

Например, exel-таблица, которую так не хочется вести, станет надежным помощником в переговорах с заказчиком и поможет в пересмотре «вилки» или требований вакансии. А если побывать на интервью с заказчиком, то можно получить полезную информацию для уточнения поиска или увидеть, насколько хорошо заказчик презентует свой проект, и, возможно, помочь ему сделать презентацию более привлекательной.

В любом случае есть два фактора успешной команды:

  1. неравнодушный, ответственный и вовлеченный руководитель-наставник и партнер.
  2. правильные люди в команде – ответственные, вовлеченные и неравнодушные.

Только при соблюдении этих двух факторов вашу команду ждет успех

Людмила Клепова
Head of Recruitment Atsearch Group
0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null