Не подрезайте людям «крылья», или почему микроменеджмент — это никому не выгодно

До того, как уйти в предприниматели, я сталкивался с микроменеджментом неоднократно. И с подходом «я начальник — ты дурак», и с требованием решать задачу именно так, как это делал бы руководитель, и с постановкой бессмысленных KPI, которые никак не влияли на результат. В тот момент я допускал, что не все понимаю. Но со временем я решил для себя, что такой подход неэффективен и даже вреден — и для менеджера, и для его подчиненных.

Гиперконтроль входит в тройку главных причин, по которым люди увольняются. Он убивает творчество, вызывает стресс и деморализует команду. 70% сотрудников, которые сталкивались с микроменеджментом, сообщают о том, что их психологическое состояние ухудшилось. Почему же это явление до сих пор существует, если от него сплошные проблемы?

Когда человек становится начальником в первый раз, он сталкивается с проблемой делегирования задач, ответственности и полномочий. Делегировать страшно, особенно полномочия — «а вдруг меня подсидят». Плюс проще сделать самому, чем тратить время и силы на объяснения. В итоге человек делает работу сам, привыкает к этому и дальше так и «растет» по карьерной лестнице с этой привычкой.

Отчасти я согласен с этой цитатой МакГрегора: многие люди по умолчанию предпочитают, чтобы ими управляли и за них решали, это психологический механизм. Он проявляется не только в работе, но и в обычной общественно-политической жизни. Другой вопрос — какие у этого явления причины. Я склоняюсь к тому, что причиной является страх. Страх ошибиться, быть критикуемым, страх того, что придется отвечать за свои решения и тому подобное.

И я наблюдаю, что под воздействием среды этот страх может в человеке укореняться или, наоборот, исчезать. Если поощрять самостоятельность, «награждать» человека за результативные решения и действия, не критиковать излишне (и, тем более, необъективно) за ошибки, сотрудник перестанет бояться этой ответственности. Он поймет, что ничего смертельного в ней нет — наоборот, в таком формате работы есть много преимуществ. Особенно весомой наградой для него будет видеть результат своей работы и понимать, что это сделал он сам.

И наоборот: я давно заметил, что избыточный контроль за людьми повышает количество их ошибок и небрежностей в работе. Некоторые сотрудники начинают больше нервничать и в результате стресса становятся менее внимательными. А другие сотрудники думают: «Все равно меня проверят, можно не напрягаться. За результат отвечает начальник, пусть он и перепроверяет».

Как результат — иногда создаются целые структуры с «проверяющими над проверяющими», расходы компании увеличиваются, а эффективность снижается. В итоге страдают все: от линейных сотрудников до топ-менеджмента.

Нанимать проактивных людей. Еще на первой встрече с человеком можно понять, насколько он самостоятелен, умеет ли он брать ответственность на себя и добиваться результата. Как распознать такого человека? Используйте вопросы-маркеры: «К чему вы стремитесь?», «Что вам интересно?», «Как эта работа приближает вас к вашей цели?» Я беру на работу людей, чью вовлеченность чувствую еще на этапе собеседования.

Ставить им прозрачные цели. Сотрудники должны видеть связь своей работы с общим результатом компании, чувствовать свое влияние на продукт. Например, у нас в Take’N’Go прозрачная система коммуникации — все в курсе количества доставок, порядков выручки, ключевых клиентов, стратегических проектов. Эта информация ни от кого не скрывается, мы спокойно обсуждаем все вместе, где у нас растут показатели, где нужно решить какие-то проблемы. Мы обсуждаем ошибки и отзывы клиентов в общем чате, и все сотрудники предлагают варианты решения. Это касается всех аспектов, начиная от текстов уведомлений и заканчивая тарифной сеткой — как повышать спрос, как увеличивать мотивацию курьеров, как удерживать заказчиков, как повышать качество, как коммуницировать с курьерами. Бизнес интересует в первую очередь рост выручки, но связь всех этих вопросов с итоговой выручкой для сотрудников очевидна. В итоге люди понимают, что они обсуждают важные и нужные вещи, которые оказывают влияние на результат работы всей команды.

Обеспечить взаимоконтроль. Возможно, это специфика стартапа: в небольшой команде все сотрудники на виду, в том числе друг у друга. И если кто-то начнет плохо выполнять работу, это сразу отрицательно скажется на сервисе. Например, если бы кто-то из сотрудников колл-центра перестал обрабатывать звонки, его коллеги бы сразу это заметили — так выстроена наша система. Плюс у нас эффективно налажена самоорганизация — например, сотрудники согласовывают даты отпусков между собой, чтобы подменять друг друга.

Бывают и ситуации, когда микроменеджмент необходим — но только в качестве временной меры. Например, когда у тебя работает стажер или новичок. Нужно убедиться, что он выполняет задачу правильно, на человека без опыта нельзя возлагать слишком много ответственности. Правда, если к окончанию испытательного срока микроменеджмент все еще необходим, с сотрудником, скорее всего, надо расставаться.

Что касается задач более высокого уровня, здесь у сотрудников иногда бывают «слепые пятна». Например, я сталкивался с ситуациями, когда человек прекрасно выполняет свою работу, но может, например, время от времени пропускать письма. В таком случае приходится следить за тем, чтобы на каждый входящий e-mail был написан ответ.

В таком случае вы просто исправляете небольшие недостатки хорошего и полезного сотрудника. Самое важное в такой ситуации — отрефлексировать, что человек ценный, поэтому контролировать его нужно точечно, не «залезая» в те области, с которыми он и так прекрасно справляется.

Иногда бывает, что сотрудник принимает не совсем удачное решение. Но это не повод лишать его независимости. Ведь проблема даже не в том, что решение оказалось неудачным. Бизнес подразумевает принятие решений при наличии кучи неизвестных и факторов, на которые мы в принципе не можем повлиять. Поэтому нельзя сказать, что ошибочное решение — это непременно «косяк». Надо рассматривать каждую ситуацию в отдельности.

Но если человек в одной и той же ситуации раз за разом принимает одни и те же неправильные решения, тут, конечно, надо задуматься о том, понимает ли он вообще условия решаемой задачи. Если вы регулярно делаете за сотрудника его работу и исправляете его ошибки — это повод задуматься, стоит ли дальше работать с таким сотрудником. Возможно, расстаться с ним будет проще во всех смыслах.

Например, в моем аудиторском прошлом была такая задача: нужно было выбирать 25 документов и проверять, что они правильно оформлены и подписаны. Один мой коллега смотрел только на наличие подписи. То, что в документе могло быть написано “2+2=5”, его не интересовало. Объяснить ему суть и смысл этой работы было невозможно. Поскольку я не был руководителем и не мог его уволить, я понимал, что мне придется все переделывать целиком каждый раз, если мне на проверку попадётся работа этого сотрудника.

Отдельная тема — это микроменеджмент в отношениях с клиентами и поставщиками услуг. Здесь он часто бывает оправдан. Самый яркий пример — работа с дебиторкой. Если у контрагента не отлажен процесс своевременной оплаты счетов (а это очень распространенная проблема), вам необходимо контролировать оплату счетов. Делать рассылки счетов, напоминать, обзванивать, закрывать овердрафт при просрочке и т.д.

Следующий пункт субъективен, но лично я, например, довольно часто сталкивался с необязательностью маркетологов и рекламщиков. В работе с ними, к сожалению, приходится очень глубоко вникать в процесс, вычитывать отчеты, проверять расходование бюджетов и т.д. Нам пришлось сменить несколько подрядчиков, прежде чем мы нашли компанию, с которой эта проблема стала менее острой.

Если менеджер вас слишком сильно контролирует, я бы порекомендовал честно отрефлексировать причины — проблема только в руководителе или в качестве работы тоже? Если с качеством все хорошо, и работа допускает определенную самостоятельность, стоит попробовать поговорить с руководителем, чтобы получить какие-то «пилотные» задачи и доказать на практике способность работать более независимо.

Если руководитель возражает, можно попробовать аккуратно выполнить какие-то задачи сверх того, что требуется. И таким образом показать, что вы способны работать за пределами своей зоны ответственности. Но тут нужно очень внимательно смотреть за тем, чтобы не лезть в чужую зону деятельности и не создать проблем коллегам или (тем более) руководителю.

Например, от вас требуется собирать данные для отчета, но сам отчет формирует руководитель. Соберите данные и сделайте отчет сами. Передайте данные и предложите между делом посмотреть на ваш отчет. Если вы его сможете не только сделать самостоятельно, но и предложить улучшения, это будет как раз хорошим подтверждением того, что вы можете выполнять задачи более высокого уровня.

История знает примеры, когда микроменеджмент не только был уместен, но и помог создать самую успешную компанию в мире. Стив Джобс, например, углублялся в самые мельчайшие детали своего бизнеса и продукта. В итоге он создал Apple и еще несколько прорывных бизнесов и продуктов, которые изменили нашу жизнь — Pixar, iTunes, AppStore. Мне импонирует результат работы Джобса, поэтому я не считаю микроменеджмент тотальным злом в 100% случаев. Правда, я бы скорее называл это «перфекционизмом» и не испытывал диссонанса по этому поводу :)

Читатели VC, а вы сталкивались с микроменеджментом? Расскажите нам, как вы с этим боролись и к чему это в итоге привело — вы смирились с порядком вещей, уволились или все-таки смогли поладить с несносным боссом?