7 навыков продуктового аналитика

Софья Худякова, руководитель отдела продуктовой аналитики «РТК-Солар».

Когда я начинала работать аналитиком, друзья часто спрашивали, чем же я занимаюсь на работе. Я рассказывала про клиентов, их потребности в бизнесе, сбор требований, общение с разработчиками, о том, что я являюсь «мостиком» между заказчиком и программистом. О том, как важно выявить истинные потребности и боли пользователя продукта, скрытые за истеричным требованием «Сделайте нам такую кнопку!».

После моего рассказа собеседник обычно уточнял: «Так ты спрашиваешь у заказчика, что для него нужно сделать, а потом говоришь это программисту?» «Ну, примерно так», вздыхая, соглашалась я. «Эх! Какая хорошая, легкая работа!» – восклицал мой собеседник. А потом обязательно добавлял: «Ну, я бы так тоже смог».

Если набрать в поисковике «Чем занимается продуктовый аналитик», мы увидим слова про большие данные, BI-системы, метрики, АВ тесты, SQL и Python. Но как разные продукты не похожи один на другой, так и продуктовые аналитики владеют уникальным «букетом» компетенций.

Наша сила и уникальные знания – в том, что мы видим информационную безопасность «изнутри». Персональные данные, финансовая информация, коммерческая и государственная тайна нуждаются в защите, которая строится, как из кирпичиков, из наших продуктов. Мы знаем, какие технологии и процессы «под капотом» систем информационной безопасности обеспечивают ключевые принципы ИБ: конфиденциальность, целостность, доступность.

Продуктовый аналитик у нас решает гораздо больше задач, чем изучение опыта взаимодействия пользователя с продуктом, сбор и интерпретация метрик. Наш аналитик сопровождает весь производственный процесс создания ценности в продукте и на разных этапах ему нужны разные компетенции.

Я расскажу о том, какими навыками обладает продуктовый аналитик в Центре продуктов Dozor, чем он занимается на работе, где мы берем таких специалистов и что для нас важно, когда мы приглашаем сотрудников в команду.

Продукт призван решать бизнес-задачи клиентов и приносить деньги его создателю. В отличие от заказной, в продуктовой разработке заказчик не один, а много. Поэтому продуктовым аналитикам приходится работать с задачами гораздо более высокой степени неопределенности, чем в заказной разработке, где как правило, есть ТЗ – бери и делай! Если описать работу аналитика одним предложением, то это: «Мы работаем с неопределенностью и превращаем ее в определенность», поэтому первый и очень важный навык нашего аналитика – исследовательский.

Чтобы разрабатывать актуальные и востребованные решения в наших продуктах, мы изучаем требования рынка – для этого находимся в плотном контакте с заказчиками, анализируем обратную связь с пилотных внедрений.

Мы разрабатываем опросники для исследований рынка, вопросы, которые позволят понять, какой функционал должен быть заложен в новый модуль, что нужно сделать, чтобы быть лучше конкурентов, за что готовы платить заказчики.

Мы изучаем продукты аналогичного класса на рынке, определяем, какие задачи они умеют решать, и что бы нам такого придумать, чтобы их обойти и стать лучше всех.

Процесс поиска и изобретения решения увлекательный и творческий, но кто может гарантировать успех решения в нашем стремительно меняющемся мире? Поэтому гипотезы, рожденные в процессе исследований, мы должны проверить, «обстучать» об пользователя.

Обычно мы приходим с гипотезами к нашим лояльным заказчикам, непосредственным пользователям наших продуктов. Однако и в нашей компании работают сотрудники с разнообразным и богатым опытом. Служба безопасности– наш любимый и самый лояльный внутренний эксперт. Работая над функционалом расследований киберпреступлений, мы привлекли коллегу, ранее работавшего следователем в полиции, и интервью с ним принесло несколько суперценных инсайтов для будущего модуля продукта.

В другой раз я долго мучилась, разрабатывая концепцию для функционала управления правами доступа. На шестой час бесплодных раздумий я вспомнила, что мой хороший приятель уже долгое время руководит отделом IT-поддержки в крупном банке. Дождавшись вечера, я налила чаю и.. позвонила Семену. Уставший после нелегкого трудового дня знакомый охотно рассказал мне, какие боли его мучают, какие «дурацкие» задачи приходится решать на работе, как ему не хватает автоматизации и какой именно, ресурсов и понимания со стороны руководства. Полтора часа интервью – и я получила ценный материал для разработки решения, а Семен – психологическую разгрузку 😊

Совет: приступая к исследованию вопроса, первым делом посмотрите вокруг себя. Возможно, кто-то из коллег обладает необходимым ценным опытом. А может быть, это ваши друзья, или даже родственники.

Однако мы не только развиваем и совершенствуем наши существующие продукты, но и создаем новые. Когда продукта еще нет, степень неопределенности возрастает в разы. С набором гипотез и прототипом мы отправляемся интервьюировать заказчиков, выясняем, способен ли выработанный подход решить задачу клиента, удобно ли ему будет работать с этой функцией будущего продукта, поможет ли сделать его бизнес эффективнее. На этом этапе наша гипотеза обрастает деталями, открытыми вопросами, выявляются новые сценарии решения задачи.

Иногда события, не всегда позитивные, на которые мы не имеем влияния, становятся лучшими драйверами новых возможностей. Например, в нашей DLP-системе реализован модуль «контроль рабочего времени», созданный для контроля трудовой дисциплины сотрудников компаний.

События 2020 года, вызвавшие массовый переход на удаленку, в первое время повысили востребованность этого функционала. Однако, наши исследования показали, что подход к оценке трудовой деятельности во многих компаниях был пересмотрен. Когда границы трудового дня фактически размылись, на первый план встал не график работы, а продуктивность сотрудников и команд. Для решения задач заказчиков нам пришлось анализировать множество аспектов, влияющих на эффективность труда: объем и качество коммуникаций, используемые приложения, посещаемые ресурсы. Круг решаемых задач вышел за пределы DLP-системы, в результате, в линейке наших продуктов появился новый, не имеющий отношения к кибербезопасности. Он про повышение производительности труда за счет развития потенциала сотрудников, совершенствования бизнес-процессов и организационной структуры.

Что произойдет, если продукт не будет иметь дорожной карты? Каждый запрос клиента, каждое изменение будет порождать обсуждение, разработку плана, определение возможности и сроков реализации. Это огромные затраты ресурсов и на выходе – «лоскутное одеяло» в виде хаотично реализованных функций в продукте. Чтобы этого не произошло, нужна стратегия.

Роадмап– воплощение стратегии продукта, основа для принятия решений, прозрачность для руководства компании и заказчиков.

Аналитики знают стратегию компании, ситуацию на рынке, цели и задачи продукта. Поэтому на этап составления роадмапа аналитик приходит с проработанной тематикой, которая определяет одно из направлений развития продукта. Это означает, что проанализированы все запросы клиентов, выявлен максимум сценариев использования, выполнены оценки длительности и сложности разработки, оценена возможность встраивания функционала с точки зрения архитектуры. Работа по реализации декомпозирована на задачи, и задачи расставлены по приоритету (да, нужно знать методологии приоритизации).

Как мы определяем, что имеет для нас наивысшую ценность? Мы используем методологию WSJF. Согласно ей, для каждой задачи следует определить: ценность для бизнеса, для заказчика, и сколько времени займет разработка. Определить ценность для заказчика нам помогают коллеги из пресейла, ценность для бизнеса - коллеги из развития бизнеса. Фактор времени – сколько займет разработка – и техническую сложность проектирования мы обсуждаем с архитекторами. Каждая метрика имеет числовое выражение, которое подставляется в формулу, считающую отношение ценности к объему работ. Полученное в результате значение прямо пропорционально приоритету задачи.

Из всех принесенных аналитиками направлений, рассчитанных приоритетов, держа в голове стратегию компании и используя профессиональное чутье, владелец продукта составляет роадмап.

Что в итоге? Роадмап определил последовательность задач, которые продуктовая команда берет из бэклога, запросы клиентов рассматриваются и встраиваются в роадмап. Мы понимаем, что и когда будет сделано, экономим ресурсы на обсуждение, синхронизируемся в работе, даем смежным подразделениям понимание, какими ресурсами и технологиями следует обеспечить процесс производства продукта.

Продуктовый аналитик должен быть коммуникабельным – это очевидно, бесспорно и не нуждается в доказательствах. Следующий этап развития навыка – быть драйвером команды, организовывать обсуждения и управлять ими, привести команду к решению задачи. Это и есть фасилитация.

Мы в компании работаем по методу Agile, один из принципов которого гласит: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. На регулярную встречу по уточнению бэклога (PBR-Product Backlog Refinement) аналитик приходит со сценариями использования продукта, оформленными в виде пользовательских историй.

По классике Agile, на PBR присутствует владелец продукта. Но мы адаптировали методологию под свои особенности. Наши продукты технически сложные и объемные, и одному владельцу продукта невозможно удержать в голове все детали. Поэтому продуктовый аналитик – представитель владельца продукта на встрече с командой, его задача – донести до команды бизнес-ценность будущей фичи (рассказать свое видение решения или совместно с командой выработать альтернативное.

Мы используем практику «3 амиго», она позволяет рассмотреть задачу с трех точек зрения: контекст бизнес-задачи (что нужно бизнес-заказчику), технический контекст (как это сделать) и контекст валидации решения (как мы узнаем, что сделали то, что нужно).

Суть этой практики в том, что одна голова – хорошо, а три – лучше, и здесь важно объединить мудрость всех участников и совместно выработать идею, решающую задачу заказчика при оптимальных затратах ресурсов команды. Пример такого красивого решения – результат работы команды Endpoint-агента при разработке функционала записи звука с микрофона рабочей станции. Перед командой стояла непростая задача: необходимо было реализовать одновременно и запись звука из интерфейса системы, и трансляцию онлайн. Обе функции имели высокий приоритет и обе требовали серьезных трудозатрат для реализации.

Решение, включающее обе поставленные задачи, было найдено. Подробнее о том, как происходила работа над функционалом, рассказал мой коллега в статье https://www.securitylab.ru/analytics/531296.php

В процессе изобретения решения аналитику пригодились практики фасилитации, чтобы помочь команде выйти из плоскости обсуждения, включить фантазию и творческий подход, способность нестандартно мыслить.

Совет: изучайте и применяйте фасилитационные практики для раскачки мозгов, чтобы использовать фантазию и всю интеллектуальную мощь вашей команды.

Наш аналитик отвечает за то, чтобы фича была исполнена в запланированный релиз. И здесь пригодятся не только аналитические, но и административные таланты. Ведь на пути от начала разработки до выхода релиза нас подстерегает множество преград и подводных камней: реализация оказалась сложнее, чем задумывалось; в одной из сторонних компонент вышло обновление и неожиданно повлияло на нашу разработку; заболел ведущий специалист – много еще чего может случиться. В результате команда не успеет завершить работу в срок. Здесь наш аналитик должен быстро включить своего внутреннего менеджера и если не решить, то организовать поиск решения непростой ситуации.

Мы в нашей команде употребляем слово «драйвить» – продвигать производство своей фичи, не допускать зависания команды на нерешенных вопросах, сокращать непродуктивные затраты времени.

Важные практики для развития навыка управления: умение находить общий язык со всеми, готовность вступать в конструктивные споры, смелость принять решение, здоровая дотошность и умеренное занудство.

С выходом релиза продукта интенсивная работа аналитика плавно подходит к концу, но для новой версии жизнь только начинается. После тестирования и приемки релиз переходит в заботливые руки специалистов внедрения и сервиса. А еще есть коллеги, которые презентуют продукт и его новые возможности заказчикам, проводят пилотные внедрения и продают. Всем смежным подразделениям важно знать, какие функции появились в продукте, поэтому после выхода новой версии его создатели проводят обучение.

Мы давно отказались от скучных лекций. Наши обучения проходят в формате практических заданий, которые заранее готовит продуктовая команда, и аналитики в том числе. В день обучения аналитик обязательно презентует функционал продукта, над которым он работал, дает задание и помогает участникам его выполнить, отвечает на вопросы и задает их, в общем, работает настоящим бизнес-тренером.

Не запостил, значит – не было (с) Полосатый сотовый оператор

Если ты сделал что-то хорошее, но об этом никто не знает, значит, ты ничего не сделал. Кто лучше расскажет о продукте, чем тот, кто стоял у истоков разработки? Когда ты успешно разобрался в задаче, довел ее до реализации и обучил команду, – коллеги убедились в том, что ты силен, тогда пора заявить об этом общественности.

Поэтому наши аналитики активно сотрудничают с маркетингом – пишут статьи в профильные издания, участвуют в разработке маркетинговых материалов, выступают на мероприятиях. Это непростая задача, и нужно работать над собой, чтобы не бояться заявить о результатах своей работы, стать лицом продукта. Однако это труд, не потраченный впустую, плоды его – прогрессивное развитие профессиональных компетенций, грандиозная мотивация и удовлетворенность работой. И, конечно же, прокачка универсальных навыков (soft-skills), которые помогают решать не только профессиональные, но и жизненные задачи, эффективно работать с людьми и в целом стать более успешным.

История из жизни: в тот год, когда я «отбывала» 😊 свой декретный отпуск и была сплошь занята бытовыми хлопотами. Но мозг, привыкший к интеллектуальной работе, отчаянно требовал нагрузки. И я решила поучиться на курсах копирайтинга и редактуры. Друзья и коллеги, конечно, удивились: «Зачем тебе это нужно?» «Ну, я же должна писать интересные требования» – отшучивалась я. «И вообще – пусть будет». После отпуска я, конечно же, вернулась к своей основной работе, но «мышечная память» не пропадает, и, вспомнив, чему учили на курсах, я наша в себе силы написать эту статью. Надеюсь, получилось интересно.

Совет: приобретайте новые софт-скиллы, развивайте свои сильные стороны, не бойтесь проявлять себя в новом качестве.

Остался один вопрос: где мы берем таких джедаев, универсалов-мастеров на все руки?

Мы твердо уверены в том, что при наличии базового опыта в аналитике, интереса к отрасли, мотивации развиваться желаемые компетенции вполне можно нарастить.

Каждый специалист в нашем отделе имеет карту развития компетенций, составленную в соответствии с собственными интересами и представлениями о развитии и потребностями продуктового направления.

К нам приходят работать специалисты с опытом в аналитике и с сильной компетенцией хотя бы в одном из смежных направлений, и мы масштабируем их знания на команду. Эксперты по своей теме проводят внутренние вебинары, выступают наставниками не только для новичков, но и для других коллег, которым требуется экспертиза, всегда консультируют коллег по особенностям технологий и техническим вопросам.

Мы стремимся к T-shape модели развития, это означает, что сотрудник обладает твердой экспертизой в одной области, а также широким кругозором в смежных направлениях.

T-shape специалисты обеспечивают команде взаимозаменяемость, позволяют нам быть более гибкими, быстрее адаптироваться к новым задачам. И еще один важный навык такого специалиста – готовность делиться своими компетенциями с командой. К сожалению, воспитать это навык нелегко, это внутреннее желание и готовность, поэтому мы обращаем на него внимание, когда набираем людей в нашу команду.

Успешный аналитик через некоторое время вполне сможет примерить на себя роль владельца продукта. Все наши владельцы продуктов в ЦП Dozor ранее работали аналитиками, кто-то в нашей компании, а кто-то на старте карьеры – в других. Сейчас аналитики и владелец продукта работают в единой команде, бок о бок. В случае отсутствия (отпуска, больничного) владельца продукта, ведущий аналитик должен уметь поддержать операционную деятельность по управлению продуктом. И если он успешно справился, то до позиции владельца продукта остался один шаг!

Мы не останавливаемся в развитии, и не за горами появление новые продуктов. Интересной работы хватит на всех. Если вы чувствуете в себе силы, то вполне можете стать частью нашей команды, для этого напишите нам, и мы с радостью обсудим сотрудничество.

Кроме того, в нашем Центре действует стажерская программа. Это означает, что вы можете присоединиться к работе в нашей команде, пройти производственную практику или поработать несколько месяцев, чтобы понять, какие направления вам интересны. Как правило, наши стажеры в дальнейшем получают предложение о работе.

Если вы хотите стать продуктовым аналитиком или пройти стажировку, подготовьте резюме, составьте сопроводительное письмо, в котором кратко расскажите, почему вы хотите у нас работать. Письмо и резюме отправьте на адрес: a.lavrenov@rt-solar.ru