{"id":13518,"url":"\/distributions\/13518\/click?bit=1&hash=01aeb7be7a3d2bac99d8a637a910bcc514e181032df828de07dec1faaac7c769","title":"\u0414\u043e\u0441\u0442\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u0432 \u0434\u0440\u0443\u0433\u043e\u0439 \u0433\u043e\u0440\u043e\u0434 \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u043d\u043d\u044b\u0439 \u043d\u0430 \u00ab\u0410\u0432\u0438\u0442\u043e\u00bb \u0434\u0438\u0432\u0430\u043d","buttonText":"\u0422\u0435\u043f\u0435\u0440\u044c \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e","imageUuid":"697d4fdc-671f-5806-881d-4d6f0b0621e0","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Markswebb

Как работает обратная связь в Markswebb — Часть 2. Рост сотрудников

Продолжаем рассказывать про обратную связь в компании. В предыдущем посте мы разделили ее на два направления:

  • Развитие процессов — форматы, которые помогают прокачивать команду в целом и оптимизировать работу агентства. Они же закрывают большую часть потребности сотрудников в обратной связи и сокращают объем запросов, требующих решения в индивидуальном порядке. Здесь подробно описали все практики, которые работают в Markswebb.
  • Индивидуальное развитие — эта группа инструментов помогает профессионально расти каждому сотруднику в отдельности.

Если в случае с развитием процессов основной заказчик обратной связи — директор направления, то в случае с личным ростом сотрудника это он сам, а также его непосредственный руководитель. Он заинтересован в том, чтобы UX-исследователь справлялся с максимально широким спектром задач и отрабатывал проекты эффективно.

В этой статье рассказываем про инструменты и практики Markswebb, которые помогают оценивать и совершенствовать компетенции сотрудников, обеспечивать эмоциональную поддержку и индивидуальный подход.

Деление команды на небольшие административные группы

Чтобы сохранить качественное личное взаимодействие в растущей команде, с этого года у нас в агентстве появилась новая роль — UX Group Head. Изначально развитие UX-исследователей полностью входило в личную зону ответственности директора направления. Но к моменту, когда сотрудников в подразделении стало больше 25, качество коммуникаций с каждым сильно сократилось и стало неравномерным. Мы проанализировали процессы и поняли, что управленческую модель нужно менять — так появилась идея ввести роль руководителя группы.

Наши сотрудники — люди интеллектуального труда и у каждого свои уникальные идеи по развитию, плюс весьма высокие ожидания. Им нужна долгосрочная индивидуальная поддержка не только в рамках одного проекта. От этого зависит как личная эффективность, так и лояльность, долгосрочное сотрудничество.

Тимофей Барсов

Как работает: единую команду исследователей поделили на группы по 10 человек. Во главе каждой группы свой «групхэд». Его ключевые задачи — административное руководство, профессиональный рост и мотивация команды.

Появление групхэдов в структуре компании позволило решить сразу несколько проблем:

  1. Управление качеством. В агентстве идет параллельно более 30 проектов. При таком объеме качественная верификация всех промежуточных и итоговых артефактов невозможна силами одного человека. Групхэды, управляя командами по 10 человек, делят с директором ответственность за качество результата: помогают эффективно отлавливать распространенные ошибки и находить новые интересные решения, которые можно переиспользовать.
  2. Управление состоянием сотрудников. Даже в условиях открытой корпоративной культуры многие боятся зайти с вопросом, предложением или проблемой напрямую в кабинет директора, особенно на начальном этапе работы в компании. Групхэд в этом контексте стал более комфортной фигурой для взаимодействия. Это сработало — мы видим, что люди стали чаще обозначать важные для них вопросы и высказывать идеи.
  3. Новые возможности для роста тимлидов. До этого года должность тимлида была самой высокой в системе грейдов агентства. С появлением следующего уровня у старших сотрудников появился дополнительный стимул совершенствоваться.

Многих исследователей волнует вопрос, кем они станут, когда перерастут уровень тимлида. Придя в компанию исследователем, я сам спустя время почувствовал необходимость делиться опытом и улучшать качество не только своих проектов. Должность групхэда — это понятная карьерная перспектива, позволяющая талантливым специалистам дольше оставаться в компании, не прекращая развиваться. Задачи по руководству несколькими командами одновременно серьезно прокачивают скиллы управления, умение работать с людьми, понимать их потребности и находить общий язык.

Иван Григоркин

Ценность: повышение личной эффективности UX-исследователей, сохранение индивидуального подхода в условиях растущей команды, возможность своевременно реагировать проблемы сотрудников и проектов.

Позиция UX Group Head в исследовательской вертикали Markswebb

UX-скиллсет

UX-скиллсет вместе с правилами и рекомендациями по работе с ним составляет базовую систему оценки навыков UX-исследователей в Markswebb. С помощью него мы разделяем сотрудников на грейды — от младшего исследователя до групхэда, а также устанавливаем момент, когда можно повышать грейд.

Как работает: все навыки, необходимые UX-исследователям на разных уровнях от джуниора до тимлида систематизированы и подробно описаны в таблице. В целом они образуют шесть крупных блоков: продуктовая экспертиза, навыки UX-исследований, знание систем оценки цифровых сервисов, навыки консультирования, управления командой и знание программных средств. Подробнее, из чего состоят блоки, показали на схеме.

По мере участия в проектах сотрудник подтверждает уровень владения навыками — по каждому из них выставляется балл от 0 до 2. Оценки выставляют тимлиды и менеджеры на основе задач в проектах. Финальную верификацию оценки проводит групхэд. HR-менеджер курирует процесс и следит за выполнением регламента. По итоговому количеству баллов директор принимает решение о переводе сотрудников на более высокие должности.

Есть три варианта оценки:

  • Стартовая — проводится в процессе онбординга в первые рабочие дни.
  • Плановая — в течение трех дней после завершения проекта.
  • Инициативная — по запросу сотрудника.

UX-скиллсет периодически обновляется — уточняются формулировки и добавляются новые навыки на опыте новых проектов. За этот процесс отвечает директор по исследованиям и консалтингу.

Помимо пользы для развития сотрудников скиллсет решает бизнес-задачу: он позволяет определить, кто и какие задачи может решать с заданным качеством за фиксированное время. На основании него мы формируем состав команд под каждый проект. Это позволяет заказчикам получать качественный результат ровно в срок, а нам извлекать плановую прибыль из каждого проекта.

Тимофей Барсов

Подробно правила работы со скиллсетом и зоны ответственности описаны во внутренней базе знаний в Notion. Здесь же каждый сотрудник может посмотреть FAQ по скиллсету, историю изменений и узнать, на что и как влияют результаты оценки. На регулярных встречах с групхэдом сотрудник может получить расширенные комментарии, что означает каждый навык. По самым вотребованным навыкам в агентстве разработаны обучающие модули — материалы для самообучения и программы тренингов.

Ценность: единая система координат для UX-исследователей и руководства компании.

  • Для сотрудников — прозрачность принципов оценки компетенций, возможность планировать и контролировать свой рост.
  • Для руководителей — возможность прогнозировать затраты на любой тип проектов, адекватное ценоборазование и прибыльность бизнеса.

Структура UX-скиллсета Markswebb

Индивидуальные планы развития

После оценки по скиллсету для каждого сотрудника составляется план — как он может повысить уровень своих профессиональных навыков и позицию в компании.

Как работает: на основе текущей оценки навыков по скиллсету, пожеланий и целей самого сотрудника UX Group Head составляет для каждого члена своей команды пошаговый план индивидуального развития.

Из чего состоит план:

  1. Краткая характеристика по сотруднику — ФИО, срок работы в компании, какими навыками владеет, краткое описание сильных сторон и зон роста. Также в профиле указываем, сколько баллов по скиллсету нужно добрать до целевой должности и реалистичные сроки достижения цели.
  2. Личный скиллсет с текущими баллами по каждому навыку, плюс прогнозное значение. Не все скиллы можно подтвердить одинаково часто — есть популярные и редкие. Групхэд делает анализ — сколько баллов и на каких типах проектов сотрудник реально может набрать дополнительно в заданный срок.
  3. Операционный план — здесь декомпозированные навыки из предыдущего блока переносятся на календарный план проектов, назначается ответственный за обучение сотрудника. Здесь же есть ссылки на артефакты для обучения: это может быть внутренний или внешний курс, видео или книга. Дополнительно прописываются конкретные критерии эффективности — в каком случае навык будет засчитан.

Индивидуальные планы обновляются примерно раз в квартал — по мере их реализации или появления новых оценок и новых ожиданий сотрудников. После составления плана групхэд разъясняет детали на личной встрече.

Ценность: прозрачный и прогнозируемый рост для сотрудников. Повышение лояльности сотрудников. Рост среднего уровня по подразделению в целом.

Личные встречи: 1-to-1

Как работает: в Markswebb есть несколько вариантов личных встреч сотрудников с руководителем — все помогают решать разные типы задач.

  • Встреча «Директор-групхэд». Еженедельная встреча по вопросам управления, «чтобы оставаться на одной волне». Так как роль групхэда в компании новая и каждый руководит командой из 10 человек, за неделю всегда накапливается достаточно тем для обсуждения. Чаще всего это повторяющиеся трудности сотрудников в проектах, индивидуальные кейсы и разногласия, собственная рефлексия руководителя группы и получение второго мнения от директора. Здесь же обозначают статус по стратегическим задачам подразделения, например согласованию обучающих материалов или регламентов.
  • Встреча «Групхэд-сотрудник»:
  1. Установочная встреча по плану развития — здесь групхэд обсуждает с сотрудником статус по реализации плана, отвечает на вопросы, дает рекомендации.
  2. Проектные встречи — проводятся на старте и после завершения проекта. Групхэд собирает обратную связь сотрудника: что получилось, что нет и почему. Здесь же обсуждаются корректировки оценки в скиллсете, если по ним нет единого мнения.
  3. Ежемесячная встреча — проводится раз в месяц для отслеживания динамики навыков и обновления индивидуального плана.
  • Встреча «Тимлид-исследователь». Перед стартом каждого проекта тимлид обсуждает с исследователем своей команды навыки, которые нужно прокачать, и проясняет свои ожидания по качеству исполнения задач. Уже в процессе проводятся дополнительные встречи для подтверждения или корректировки траектории.
  • Встреча «Директор-сотрудник». Вне зависимости от наличия групхэдов, директора подразделений Markswebb всегда напрямую вовлечены в работу с сотрудниками. Это естественное следствие нашей внутренней культуры, где иерархия не является ценностью сама по себе, а просто помогает оптимизировать работу. В любых ситуациях, когда подключение директора способно что-то резко улучшить, оно происходит — руководство открыто для диалога по любому вопросу.

Подробнее о культуре личных встреч в агентстве, подходе директоров и мнении сотрудников расскажем в следующей статье.

Ценность: рост внутрикорпоративного доверия, индивидуальный подход.

Стендапы

Один из форматов обратной связи внутри Markswebb — это «стендап». Практику ввела для своей группы UX Group Head Ольга Стасевич.

Как работает: стендапы проводятся как отдельно с тимлидами, так и со всеми исследователями.

Для тимлидов: установочный стендап в начале недели. Расставляем фокусы, обсуждаем вопросы и проблемы связанные с управлением командой. По наиболее сложным проектам дополнительно синхронизируемся ежедневно.

Для команды: получасовая встреча в конце каждой недели.

  1. По одной минуте каждому на рассказ про итоги прошедшей недели.
  2. Еще по одной — чтобы поделиться планами на следующую.
  3. Оставшиеся 10 минут обсуждаем возникшие вопросы и делимся впечатлениями. Групхэд составляет список системных недочетов и проблем, которые предстоит решить в ближайшее время.

Практика стендапов преследует несколько целей. Для команды это дополнительный стимул закрыть запланированные задачи до конца недели, своеобразный ритуал, дающий ощущение завершенности. Для меня как групхэда — это возможность оперативно собирать проблемы, выявлять системные и фиксировать их в своем беклоге для отработки. Кроме того стендап позволяет формировать ощущение причастности к группе, дает эмоциональную разрядку, улучшает качество циркуляции информации и знаний, что особенно важно в распределенных командах.

Ольга Стасевич

Практика сложилась не так давно, и вот, что уже говорят сами исследователи:

Мы проговариваем абсолютно все, чтобы не оставалось пространства додумывать. Это помогает выгрузить эмоции и сосредоточиться на работе. Особенно в тревожные периоды.

Ирина Андреева

Я работаю на 100% удаленке и мне помимо прочего это помогает быть на связи с коллективом.

Евгений Лабинский

Понимаю, чем занимаются коллеги, какие скиллы прокачивают, где можно спросить из совета. Происходит обмен энергией — чувствуешь, что не один в лодке со своими проблемами. Плюс какие-то новости о компании узнаю раньше, чем выходят общие анонсы.

Екатерина Пикузо

Ценность:

  • Для сотрудников — площадка для обмена опытом и выражения эмоций. Возможность выгрузить мысли, накопившиеся за рабочую неделю, и качественно отдохнуть перед началом новой.
  • Для групхэда — сбор обратной связи, идей, обнаружение системных проблем с их последующим решением.
  • Для компании — формирование культуры открытости и доверия.

Делитесь в комментариях, какие форматы обратной связи нравятся и помогают развиваться лично вам. Что считаете наиболее важным во взаимодействии с работодателем?

0
2 комментария
Алина Савинова

Круто выстроена система, спасибо, что поделились) А отвечая на вопрос: мне важна не только механика, но и тональность. Меня подкрепляеть позитивная мотивация, жесткая критика приводит к апатии)

Ответить
Развернуть ветку
Комментирую Говно

Очень интересно, спасибо

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Читать все 2 комментария
null