«Нанимаешь суперзвёзд и платишь им выше рынка — всё!», разбираемся, как работает бирюза в реальности

Подкаст «Бизнес, роботы, мечты» — это клуб предпринимателей, где помогут, если что-то идёт не так; покажут новую цель, если застопорился.

Саша и её бизнес-партнёрка Лена прочитали книгу «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу и загорелись во что бы то ни стало внедрить бирюзовые принципы в студии подкастов.

Они хотят доверить российские проекты автономным командам. И думают, кто лучше с этим справится: стажеры, которые классно работают по гайдам или суперзвёзды. А еще, размышляют, стоит ли заниматься финансовым эксгибицианизмом, и давать сотрудникам право самим принимать важные решения.

А Лёша и Илья помогают им разобраться и понять, работает ли бирюза на практике. Хотя сами считают, что цвет бизнеса не так важен, как умение адаптироваться под его задачи.

Саша: Всем, привет! Лена пришла посоветоваться насчёт бизнеса, но сначала давайте поделимся у кого как дела.

Алексей: Слушай, да вообще блин, я как на каком-то коматозе: поздно очень спать ложусь, рано встаю, сверх много задач по всем фронтам. Прям в такой жёсткой запаре.

И из-за этого у меня сегодня случился косяк. Я, короче, готовился — приехал в офис записываться на нашу встречу. Достал ноут, всё там проверил, всё работает. Понимаю, что у меня нет микрофона. Поехал домой за микрофоном — думаю, дома запишусь, но не взял ноутбук. В итоге он остался в офисе, сейчас я обратно еду в офис.

Саша: Господи, а что за задачки-то у тебя такие, которые не дают тебе спать?

Алексей: В общем, максимально бытовые. Проводил корпоратив, например, позавчера до ночи. Вчера до ночи пёк пироги с женой в кофейне – «Графские развалины», «Наполеон» и всё прочее. Встречи с инвестором — с одним, со вторым.

Один инвестор не хочет дальше вкладываться, нашли быстренько другого, открыли несколько точек. Вчера был аукцион на места в городе — выиграли несколько мест для павильона в городе, сейчас будем ставить там ещё кофейни. И в общем, какой-то просто водоворот событий.

А, ну и переехали в этот офис, трёхэтажный дом. И вот сейчас начинается вся эта рутина: газ, вода, тх, мусор, вывоз мусора, канализация сломалась, электричества мало. И вот этим всем я занимаюсь, параллельно строю мангальную площадку, погружаюсь в тонкости ландшафтного дизайна. В общем «обуючиваю» вот этот большой дом «Капибары».

И даже наняли цветочницу — я сегодня слушал увлекательную лекцию про то, как нужно правильно сажать туи и что такое нижний полив. В общем, вот такой у меня широкий диапазон сейчас дел. Хочется просто выспаться, а так всё нормуль, настроение огонь.

Саша: Илья, а как у тебя?

Илья: Прекрасно, у меня последний рабочий день. В принципе с лёгкой душой уезжаю в отпуск, потому что всё, что у нас было плохо работающего мы, в принципе, пересобрали.

Магазины в валюте — несмотря на то, что сейчас она как бы вроде бы подупала, но тогда не под упала — мы закрыли, оставили только точки в рублёвой аренде. Интернет-магазин у нас продолжает расти. Прекрасно себя показывают маркетплейсы. В общем, мы за на последние 2 месяца себя привели в хорошую корпоративную форму.

У нас сейчас вообще куча всего нового появилось, прям сам себе удивляюсь. Мне буквально вчера дизайнеры прислали новое меню сайта, я смотрю на десятки категорий, думаю «Обалдеть, неужели всё это мы? Когда успели?». Не поверилось самому.

Саша: Что, новые ароматы? А перечисли самые запоминающиеся, какие есть?

Илья: Самые запоминающиеся - “Паяльник”. Аромат “Паяльника” на этой неделе, представляете?

Лена: А-а-ах, я прям как будто почувствовала.

Алексей: …покупателям, покупателям массовым, оптом — ФСИН.

Лена: о май гад!

Саша: Почувствовалось даже как будто, да?

Лена: Да, я прям сразу… в детство бросило. Блин, это запах детства, я хочу это испытать.

Илья: С хорошим настроением ухожу в отпуск.

Аромат паяльник:

Саша: Лена, а у тебя как дела?

Лена: Мы учимся дофига. У меня мозг пухнет, а я ещё такая говорю «Саш, что-то я подумываю вождению научиться». Она говорит «Так вот тебе телефон, иди учись». И она сразу из кармана извлекает «Вот тебе инструктор, вот тебе то, вот тебе это». Так что я начала учиться водить, катаюсь на красной машинке зигзагами.

А самое кайфецкое, это то, что мы прямо вот сейчас, перед созвоном договаривались с акселератором уже начать вместе работать. Мне кажется, что это супер-супер. Мы ещё не знаем, когда, если, когда IAPMEI согласует нашу заявку на стартап визу. И это может быть завтра, а может быть через 6 месяцев. На самом деле же куда-то мы идём, что-то мы делаем — и это классно. И план у нас есть, мы же его и IAPMEI написали не просто так.

Саша: Если что, IAPMEI – это такая государственная структура португальская, которая выдаёт стартап визы.

Лена: Да, точняк. Ну и по крайней мере, как мы себя подавали в Иапмее - это что у нас уже есть успешный кейс в России и мы хотим его повторить за рубежом, на мировом рынке. И это всё очень так, но кажется немножко больше про Сашу, потому что у неё то есть успешный опыт бизнеса, а я только пришла и для меня всё это совершенно непонятно.

И к тому же, особенно в последнее время, у меня возникали вопросики про то, как мы, например, с командой работаем. Как построить эту работу лучше? И я зашла решать эту проблему моим способом — я пошла книжки читать. Я обычно если что-то не знаю, я прям книжку ищу подходящую.

Саша: Да, и главное — это ключевая компетенция, которую мы, собственно, и продаем в IAPMEI, в португальские акселераторы. Мы говорим – «Смотрите, мы умеем создавать классные креативные команды. Мы будем нанимать ваших сотрудников, у нас есть механика как работать, как строить команды», а потом себе задаём вопросы «А точно?». Ну, то есть, нам, конечно, как-то удавалось всё это время, и вроде сотрудники дают хороший фидбэк. Но вопросиков к нам самим, как организаторам, дофига. И Лена правда пошла первым делом читать книжку.

Лена: И больше всего меня впечатлила книжка Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», про бирюзовые организации. У меня от этой книжки было ощущение, как будто некоторые вопросики прям на место прощёлкали, встали куда надо и всё прояснилось.

И я вроде бы уже даже начала кое-какие штуки из этой книжки применять, и поняла, что на самом деле ничего не прощелкнулось, и я совершенно не понимаю, как это в реальной жизни должно работать. Но я надеюсь, что вы немножко мне поможете с этим, потому что Саша сказала, что у вас был опыт бирюзовый.

Илья: Смотрите — как парадоксально это не звучит, я в принципе не был каким-то сторонником и книги и не был сторонником даже термина бирюзовая организация. Но полтора года назад я в прямом смысле столкнулся с тем, что мы с партнёрами стали все работать дистанционно. У меня один партнёр работает из Сочи, другой партнёр включённый отец, он работает из дома, занимается ребёнком, и мы не смогли в определённой мере приезжать в офис, личным примером, как такие, знаете, отмороженные лидеры, показывать, что надо делать, шашка наголо говорит «давайте, вперёд, идти в атаку».

У каждого там появились какие-то определённые жизненные обстоятельства. Специально не специально, но мы поняли, что продолжать работать, как мы работали, появляясь каждый день в офисе, мы просто не можем. И, как я уже говорил, год назад мы простились с управляющим директором. Я, как человек, который практически каждый день появляется в офисе, потому что мне нравится, я был вынужден перестраивать работу определённых подразделений. И вместо того, чтобы приглашать ещё одного какого-то управляющего директора, выстраивать иерархию, я пошёл от обратного: мы приняли решение минимизировать количество уровней управления, передать больше полномочий на места, добавить автономии.

Мы вообще не думали по поводу бирюза это, не бирюза. Мы просто действовали потому, как нам хотелось, исходя из тех обстоятельств, в которых мы находились. И, по факту, мы сказали – «Вот есть команды, в командах у каждого есть право голоса, есть коллективная ответственность. Есть тимлид, он как бы со всеми коммуницирует внутри команды, может с кем-то коммуницировать горизонтально: “нам нужны вот такие результаты, давайте думать, как к ним прийти”».

Вот я сейчас уезжаю в отпуск, опять же, интересная ситуация — у нас в офисе не будет ни одного руководителя. Вообще. Я имею в виду ни одного из партнёров. Я уеду в Монголию, другой партнёр в Сочи, третий партнёр занимается ребёнком — офис сейчас у нас будет ехать определённое время просто по тем рельсам, по которому он катил в моём присутствии. Все прекрасно знают, что нужно делать. Все прекрасно знают, как коммуницировать, самоуправляться. И вот сейчас я на себе вживую буду ставить эксперимент, потому что раньше, когда я уезжал в отпуск, кто-то из партнёров выходил, а сейчас никто не будет выходить. Вот офис будет работать автономно. И я думаю, что эксперимент скорее закончится положительно, чем отрицательно.

Саша: Блин, круто. То есть бирюза у вас возникла из-за кризисной ситуации, и потом просто прижилась как нормальный рабочий инструмент.

Лена: Я прочитала, что одна из структур, которую предлагает эта книга — это независимые группы, каждая из этих групп берёт свой проект. У них там пример про производство каких-то автозапчастей. Есть команда, которая делает запчасти для Форда, есть команда, которая делает запчасти для ниссана — каждый сам по себе.

Или компания, которая предоставляет уход медсестёр за пожилыми. И вот эта группа медсестёр обслуживает этот район, вот эта группа медсестёр тот район, все эти группы равнозначны, все приблизительно одинаковы, там где-то 10 человек у них, у каждой свои задачи. И мне показалось, что вот эта структура она очень подходит для нашей подкастерской студии. Мне прям сразу захотелось применить, и мы даже как бы начали.

То есть у нас есть заказчики, которые приходят к нам и просят сделать подкаст. Почему бы нам не сделать рабочую группу под этот подкаст, и сделать несколько изолированных самостоятельных командочек, которые будут работать с разными клиентами - казалось бы, вообще идеальный метч.

Саша: И они вообще независимы. То есть они не подчиняются какой-то единой, какому-то единому плану. Они, каждая из этих команд, отдельно формируют бюджет, придумывает, как им, не знаю, заниматься продвижением. То есть это прям вообще автономные штуки.

В идеале одна из этих команд может вообще отпочковаться от компании и организовать свою компанию. Ну, то есть они абсолютно автономны. Был ли у вас ребят такой опыт создания автономной команды, которая сама в себе, сама ставит себе цели, сама бюджет определяет. Такая, которую можно, в общем-то, выделить в отдельную компанию как юнит.

Алексей: У меня был такой опыт, когда я работал в найме в Файзере. Нас в такие команды объединяли и давали бюджет на реализацию определённых активностей. Был собственно распорядитель бюджета — ну так, по-простому говоря — был план выполнения и так далее. И, на мой взгляд, это просто офигенно развязывает руки и мотивирует, потому что ты моментально становишься как бы собственником как будто бы бизнеса. Пускай на время, пускай ну не совсем по настоящему, но тем не менее, отношение к этому проекту совсем другое.

Ну, меня прям вдохновляло это, когда я был сотрудником, становясь на их место, я бы хотел так делать. И я бы практиковал в нашей организации, просто пока, ну не знаю, не было что ли такой возможности или необходимости. И кстати говоря, я увидел, что додо пицца, как только начался вот этот весь кризис, они тут же объявили о том, что они классно умеют делать дизайн и фотографии.

Поэтому теперь додо пицца в том числе является и студией дизайна. То есть они выделили команду, которая именно будет развивать это направление. Правда, ценник у них ребята, я офигел. Моя знакомая заказала у них фотосессию — она занимается экзотическими фруктами — и я ей написал «Вау, круто! Может, я тоже хочу?», она говорит «Ну да, круто, здорово, офигенно, профессионалы — 350000 и 6 фотографий».

Илья: “Сколько сколько?”

Алексей: Илья сразу оказался недоступен — 350 тысяч.

Илья: У меня, у меня наушник в этот момент начал шкворчать.

Алексей: Ну я понял, поэтому он и начал шкворчать от этой суммы.

Саша: У тебя просто наушник выпал от этой суммы.

Илья: Вот такой ценник… хорошая выделенная команда.

Саша: Я обломалась, честно говоря, на этапе подбора людей. Мы решили Ленину эту идею об автономных командах, которые «каждый работает над своим проектом», решили начать её с одного подкаста. Сейчас появился заказ сделать этот подкаст. И у нас есть классный продюсер, очень классный звукорежиссер, есть герои — не хватает сценариста-редактора, сценаристки-редакторки — в общем кого-то, кто будет заниматься сценарием и сборками.

Я уже не помню, сколько я провела интервью, но это максимально сложно. Ну то есть, если ты ищешь человека, который просто будет выполнять задачи, которые ты ему ставишь, тебе прежде всего нужен человек сообразительный и исполнительный. Вот единственные 2 критерия, больше тебе особо от него ничего не нужно.

Но если ты подбираешь человека в команду, которую ты потом собираешься оставить в покое, и чтобы она работала самостоятельно, этот человек должен тянуть очень много на себе. Это должен быть человек с очень широкими компетенциями, вообще крутой, крутой чувак должен быть. Или девчонка. И я провела просто бесчисленное количество собеседований.

Одна девчонка — вы не поверите, я просто влюбилась — мне очень понравился её подход. Это же на самом деле бирюзовый подход. Это очень бизнесовый подход. Ну то есть человек на себя берёт ответственность как предприниматель, да. И она всё говорит «у меня в студии так, у меня в студии так», я думаю, «Ну, если ты так лояльна к своей студии, зачем ты к нам в студию?». Спрашиваю «а ты из какой студии?», оказалось она владелица другой студии и хочет с нами поработать на проект. В её студии не получается добыть таких сложных, интересных проектов, она хочет попробовать себя в этом. Конечно, она нам понравилась — она предпринимательница, камон. Конечно, она и самостоятельная, и активная, и всё такое.

Лена: И квалифицированная.

Саша: И квалифицированная, да. И в результате, ну просто или это человек, у которого свой бизнес, явно он не останется у нас надолго, или недостаточно квалифицированный.

А одна девчонка, я просто тоже была очень в восторге от её портфолио, от того, как как прошло наше интервью. Но потом мы договорились списаться в понедельник, понедельник почти прошёл, я ей пишу, она говорит «давай в среду». В среду назначили встречу, опять же я инициировала, сказала «скажи, в какое время я поставлю гугль-календарь». В этот момент она не вышла на связь, оказалось, что она села не туда в метро и не туда поехала, стала объяснять, почему это произошло. Я такая: «ой, всё понятно, всё понятно, не получится у нас» И поэтому у меня возник вопрос — может быть, Лен, у тебя свежа ещё эта книжка, её тезисы в голове — какие люди подходят для работы в бирюзовых организациях? Что это за тип людей?

Лена: Я так поняла, что я сегодня за книжку отвечаю?

Саша: Ага.

Лена: Судя по книжке, люди глубоко в душе готовы к этому и хотят этого. Например, когда одна из компаний открывала офис чуть ли не в Пакистане, им говорили, что «ну там то люди не примут эту вашу свободу и ответственность». Но нет, они приняли.

И если к человеку приходит с бирюзовыми идеями, он сразу такой бирюзовый становится. И я, конечно, очень утрирую, но я этим вопросом тоже задавалась, и по книжке именно с этим вопросом прошлась, и там нигде не было, но только какое-то смутное упоминание, что типа «если людям это не по душе, то они просто из компании уходят». Но что в целом нужно специальных людей под бирюзовую организацию набирать — ничего такого не было. Единственный критерий, это что должно быть бирюзовое руководство. Если руководство бирюзовое, то всё остальное будет ок.

Саша: Да, но такое впечатление, что они обсуждают как будто, что люди отличаются только софт скиллами, то есть возможностью или невозможностью таким способом вести коммуникацию, не авторитарно, и встраиваться в бирюзовую команду. Но на самом деле хард скилы тоже важны, и здесь я немножко запуталась.

Ребят, я вам объясню, почему я вообще в это закопалась — потому что у меня была очень конкретная проблема. Когда Лена стала моим партнёром, у меня в этот момент был такой кейс: я наняла нескольких талантливых стажёров, единственное моё требование к ним было — это энтузиазм учиться делать подкасты. И я хотела нащупать способ строить с ними бирюзовую организацию. Но на практике эта идея всё время разваливалась, потому что, ну представьте себе такую картину — я прихожу к редактору и говорю «у нас же бирюзовая организация, поэтому смотри: у нас вот такой подкаст, вот такие у нас данные».

Знаете, такой термин, управление с помощью контекста, когда ты задачи и цели не ставишь, но описываешь всю ситуацию — такой заказчик, такая ситуация на рынке, ты исходя из этого, сделай классный подкаст. На тебе всю свободу, на тебе всю ответственность — иди твори.

Человек старается изо всех сил, но то, что он мне приносит, оно просто низкого качества. Я говорю, хорошо, спасибо, здорово, но тут явно не хватает знаний в сторитэллинге, в том сём пятом десятом, давай гайд напишу? И пишу гайд — один гайд, другой гайд, 20 гайдов. И человек как бы не понимает, что происходит — с одной стороны, ему говорят на тебе полную творческую свободу и всю соответствующую ответственность, а с другой стороны у него 20 гайдов, которым он должен соответствовать.

При последнем созвоне с моей сотрудницей я просто извинилась за это. Типа прости, что последние полгода от меня исходили явно противоречивые сигналы. С одной стороны вот гайд и активно ему следуй, а с другой стороны на тебе полную творческую свободу. И никакого ответа на это противоречие я, например, в книжке не нашла. А хотелось. Но Лена принесла мне один тезис именно из книжки про нетфликс. О том, в чём может быть разгадка. Лен, расскажешь?

Лена: это тезис о том, что нужно нанимать самых лучших специалистов на рынке и платить им выше рынка.

Саша: То есть есть 2 схемы работы. В одной схеме ты устраиваешь фабрику, где ты такой «Вот гайды, вот дедлайны». Беру всех на входе, неважно какая у вас квалификация, но если вы сможете делать по гайдам и вовремя — молодцы. Главное качество это исполнительность, умение соответствовать этим гадам.

Я работала, кстати, в такой организации. В Тиньков журнале, например, мне очень нравилось, что это похоже на фабрику производства контента. И, с другой стороны, другая схема, где ты нанимаешь лучших спецов на рынке и, конечно, тогда тебе лучше от них просто отстать. Они лучше тебя знают, как делать эту работу, зачем тебе ходить за ними с гайдами? И тогда да, ты даешь им свободу, не мешаешь им работать и платишь выше рынка, чтобы они чувствовали себя комфортно, всё.

Лена: У вас эти самостоятельные сотрудники, это какие-то особые специалисты?

Саша: Да, у вас есть деление на белых и синих воротничков? Есть у вас такое, что вас синие воротники фигачат по гайдам и всё, что вам надо, это чтобы они строго соответствовали гайдам, а есть звёзды, которым вы доверяете. Как это всё работает?

Алексей: Слушай, не всегда и по гайдам работают как надо. Поэтому в целом, мне кажется, как бы как Ваня Боровиков говорил о том, что если ты в принципе даёшь широкую зону ответственности, будь готов к тому, что если ты начинаешь такую культуру воспитывать, долгое время будет много ошибок, много потерь денег.

Но в целом я думаю, что нужно время, терпение и мужество для того, чтобы передать проекты в самостоятельное ведение. И я думаю, что и в людях будет много ошибок - придётся нанимать, нанимать, нанимать. Но рано или поздно это приведёт вообще и культуре, конечно, ответственности, и к тому составу звёздному, который мы все хотим.

Саша: Но всё равно, вот ты изначально нанимаешь людей - ты рассчитываешь, что они вырастут у тебя? Ты готов им давать свободу несмотря на то, что они, может быть, не вполне квалифицированные?

Алексей: Да, Саш, однозначно. Мы на собеседовании сразу говорим, что это компания, в которой тебе придётся работать самому.

Илья: Вот если ты не готов работать сам, а готов работать только по инструкциям и указкам сверху, то лучше даже вообще нам сразу расходиться. То есть в этой компании только ты сам себя сделаешь, у тебя не получится двигаться по какой-то иерархии, не будет чётких линий - сделай вот это, поднимешься.

Лена: У меня снобский вопрос, потому что люди обычно на собеседованиях говорят «да, я готов работать». Я тоже так говорила. Хотя на самом деле нет, они не готовы.

Алексей: Слушай, Лен, ну не всегда. Я понимаю, о чём ты говоришь. Ну не всегда готовы. На последних собеседованиях мы прям замечали, когда человек говорит.

Послушай, мы логиста нанимали, директора по логистике, говорили о том, что тебе придётся самому строить систему. Мы тебе не скажем вообще как её делать, потому что мы сами не знаем, и тебе придётся построить всё это взаимодействие: склады, водители, кладовщики, развозка по трём разным проектам, 20 точкам - и 2-3 человека просто отвалились на этом этапе.

Лена: То есть, они сами сказали типа «нет»?

Алексей: Но они прям растеряны стали. То есть типа «а как так? Ну нет, я так не могу, я так не умею». Был у нас сотрудник, который как раз таки в итоге пришёл, но поработал у нас полгода и по итогу сказал, что мне всё нравится, но я всё-таки хочу работать по четким инструкциям в определенной зоне компании, и я не могу так, когда я как бы вот за всё ответственный и сама всё строю. Я хочу быть в рамках и быть узким специалистом в этих рамках. В нашей компании так только у линейного персонала получится.

Саша: Вывод заключается в том, что бирюзы достойны только очень высококвалифицированные сотрудники. Это какая-то эритристская организация должна быть, в которой все сотрудники супер квалифицированные.

Лена: В книжке про организации будущего есть пример со школой, где школьников организовали самим устраивать свой процесс обучения. Вряд ли они более квалифицированы, чем учителя, как правильно учить.

Саша: Ещё одна штука, которая мне непонятна во всей этой теории бирюзовой организации, это как принимаются решения. Лена, можешь в двух словах рассказать, как там в книжке это все описывается?

Лена: В книжке предполагается, что каждый человек в рамках своей ответственности может и должен принимать решение сам. Единственное, что он должен сделать — это посоветоваться со всеми, кого это решение затронет…

Саша: И экспертами.

Лена: …и экспертами, да, если они нужны.

Саша: Да, чтобы твоя ошибка была твоей осознанной ошибкой, а не потому, что ты чего-то не поботал. Там есть ещё процесс коллективного принятия решений, когда именно команда решает, и для этого может быть, например, коуч, который сидит и задаёт вопросики, чтобы команда принимала решения.

Лена: У них там у всех по-разному это устроено. То есть как в одной организации устроено совещание, как в другой.

Саша: Но общий принцип, как я поняла, один. Как, Лёш, тебе понравилось на прошлом выпуске - кровавая автократия людей, которым не все равно.

Алексей: Угу.

Саша: Если человек захотел запустить какой-то проект, то он может его запустить. Да, он должен задать вопросы всем участникам, в том числе, может, владельцу компании — но это не значит, что он должен к их советам прислушиваться. Он просто должен узнать альтернативные мнения. Но есть один маленький нюанс, который не даёт мне покоя — право вето.

Помните, Иван рассказывал нам, что у них в Mindbox есть право вето, а в некоторых бирюзовых организациях, вроде бы, это не практикуется? И почему мне это непонятно — потому что у нас случился вполне конкретный кейс. Приходит к нам опять же Альберт, и говорит: «Хочу запустить подкаст на порнхабе. Порнхаб это большая площадка, там огромный трафик…»

Алексей: Я хочу с вами.

Саша: «…очень мало кто её использует именно как рекламную площадку. При этом сам подкаст может быть в нашем духе новой этики и дайвёрсити, но он будет располагаться на порнхаб».

И мы такие: «Ага, идея понятна, но нам как-то не очень комфортно с этой идеей». Потому что к порнографии этических вопросиков дофига. Их настолько много, что даже если мы сейчас засядем и подробно разберёмся, какая у нас позиция по порнографии, вряд ли это будет однозначно да. И главное — ну типа дискомфортно.

Я даже боюсь ведущих туда отправлять. Ну вообще, каково им будет? Ну типа не опасно ли это? И мне прям вообще дискомфортно от этой идеи. Но в то же время камон, мы подписались на бирюзу, Альберт приносит идею, наше мнение выслушал. Ну дальше он может идти и делать, правильно? Ну в этом же суть бирюзы. А мы такие: «блин, Альберт, давай, может нет?». Он такой: «Ну ладно, нет». И что? Получается наша бирюза закончилась на первом же спорном кейсе, скажем так.

Алексей: Поломалась.

Саша: То есть фактически мы такие, как руководители организации, сказали ему: «Альберт, нет, давай нет». Вот и как бы и бирюза закончилась, так получается.

Лена: Я секунд 30 обманывала себя, что мы изложили свои аргументы против, и Альберт согласился с этим, пока Саша не обратила моё внимание, что это не то, что произошло.

Саша: Ну да, потому что было такое ощущение, что Альберт понял, что нам с этим дискомфортно, ему не захотелось доставлять нам дискомфорт. Но чем это отличается от желания угодить начальству? Или не устраивать конфликты в организации?

Алексей: Ну, по сути, ничем.

Саша: Да. И вот мы такие ну отлично, ну и как тогда нам быть-то. Просто в теории это всегда звучит очень клёво, что типа я готов наступить на горло своей гордости и своей песни, и если сотрудник принесёт мне то, с чем я не согласен, я зажмурюсь, но совершу прыжок веры.

Но когда это действительности происходит, я такая: «Порно? Правда? Я феминистка, вы чё?», и офигеть как дискомфортно мне вообще в этот момент. Расскажите: были ли у вас такие кейсы, когда сотрудники приносили вам что-то, во что вы не верили, или что хуже — с чем вы были резко не согласны — и что вы делали в этой ситуации?

Алексей: Ну я достаточно беспринципный человек, назовём это так. Поэтому трудно ко мне принести то, что там, знаешь, противоречит прям яро моим каким-то там убеждениям или ещё чего-то. Я такой весёлый человек, с единственной целью в жизни — борьбой со скукой. Поэтому, в принципе, всё, что не приносят — это всё весело, всё интересно.

Но если этот проект невыгоден с точки зрения экономики и слишком дорог для того, чтобы просто подарить это как мотивацию сотруднику, то тогда мы садимся с партнёром и объясняем, что да, твоя инициатива прикольная, мы бы её с удовольствием бы там, зажмурили глаза и совершили прыжок веры, но мы либо не можем сделать это сейчас, потому что у нас нет денег на это, либо в принципе не готовы это делать, потому что это проект там нерентабельный, потому-потому-потому-потому — и вот здесь уже лекция про финансы.

Вы прочитали краткую расшифровку 15 эпизода подкаста «Бизнес, роботы, мечты». Послушать весь выпуск на удобной для вас платформе можно по ссылке:

Расскажите нам о своём бизнесе. Вы пытались внедрить бирюзовый подход? Что из этого получилось? Есть ли право вето в вашей компании? Доверяете ли вы сотрудникам сложные бизнес-вопросы?

Мы с удовольствием читаем все комментарии и пытаемся разобраться в сложных вопросах о бизнесе вместе :)