{"id":13505,"url":"\/distributions\/13505\/click?bit=1&hash=ca3734639136826288c9056e5c8fa03a05e87c4060ae84df200f2c90f5262470","title":"\u0412\u044b \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0447\u0438\u043a? \u0410 \u043f\u043e\u043d\u0438\u043c\u0430\u0435\u0442\u0435 \u0447\u0442\u043e-\u0442\u043e \u0432 \u0438\u0441\u043a\u0443\u0441\u0441\u0442\u0432\u0435 \u043a\u043e\u0434\u0430?","buttonText":"\u041f\u0440\u043e\u0432\u0435\u0440\u0438\u0442\u044c","imageUuid":"f5f0e11f-fefd-52f5-8712-82164a59b7ce","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Selectel

Радикальная искренность в команде: как наладить коммуникацию с помощью конструктивной критики и грамотного фидбэка?

Радикальная искренность — набор принципов, которые помогают командам выстроить диалог и найти баланс между замалчиванием проблем и позитивным лицемерием. О том, что лежит в основе концепции и как использовать ее во благо — рассказываем в гайде.

Мы в Selectel стремимся использовать принципы радикальной искренности в работе и общении. В тексте своим опытом делится директор по облачной разработке Андрей Болгов. Подробнее о культуре открытости, радикальной искренности и мотивации в команде он рассказывает в подкасте «Соседний столик».‎

С детства многие из нас слышали наставления в духе: «Молчи, за умного сойдешь» или «Если нечего сказать, лучше промолчи». Эти фразы часто не страшны во моменте, но работают как бомба замедленного действия: формируют установку, из-за которой люди отвыкают высказываться публично и делиться своими переживаниями.

В рабочей коммуникации вред от этой установки может выглядеть так ↓

  • На встречах с руководителем наступает тишина. Сотрудник стесняется отвечать на вопросы. Ему трудно раскрыться и поделиться мнением. Вместо диалога о точках роста, успехах и сложностях встреча превращается в механическое обсуждение рабочих задач в таск-менеджере.
  • Команда недовольна рабочими процессами, но ее участники не готовы брать на себя ответственность и что-то менять — страх нового сильнее.
  • Команда закрывает задачи на уровне «и так сойдет». Этого достаточно для выполнения KPI, но нет мотивации делать больше и лучше.
  • Замалчивание проблем приводит к их накоплению и взрыву. Сотрудники молчат до тех пор, пока не возникнет конфликт, или они сами не перейдут в другую компанию. Никто не готов инициировать обсуждение — все ждут, пока это сделает другой.

Чтобы мотивировать людей делиться переживаниями и проявлять инициативу, в некоторых командах используют концепцию радикальной искренности‎. Она предполагает ряд понятных правил, а также — дает конкретный и измеримый результат при системном применении.

Что такое радикальная искренность?

Радикальная искренность — термин, который ввела бывший топ-менеджер Google и консультант Twitter, Dropbox, Shyp и Qualtrics Ким Скотт. Суть подхода можно свести к одному предложению: нужно говорить прямо, проявляя заботу друг к другу.

Две составляющих радикальной искренности.

Конкретные требования

Чтобы понимать реальное состояние дел, важно прямо говорить, что было хорошо, а что — плохо.

Представьте ситуацию:

Команда создала мощный продукт, но столкнулась с проблемами в процессе: вела работу в нескольких пространствах параллельно и тратила время на то, чтобы переносить изменения из документа в документ.

Рассказывая о результатах, можно сосредоточиться на том, что продукт получился достойным. Но тогда есть риск не учесть ошибки и потянуть их за собой в новые проекты. О том, как дать грамотный фидбэк и не наступать на одни и те же грабли, подробно рассказываем ниже.

Еще один базовый принцип: равенство сторон в дискуссии. Все участники должны уметь признавать собственную неправоту. Пользоваться своим положением как аргументом в споре — запрещено.

Другое правило — любые слова могут подвергаться сомнению. Участники не должны бояться бросать друг другу вызов. Главное — не переходить на личности и спорить аргументированно.

Личная забота

Чтобы не звучать излишне критично, попробуйте поставить себя на место коллеги. Например, когда обращаетесь к нему за доработкой материала или выполнением задачи.

Вместо«Увеличь кнопку в два раза, ее сейчас вообще не видно»

Скажите«Расскажешь, почему мы сделали кнопку такого размера? Кажется, что она должна быть в два раза больше, если верить гайдам. Как думаешь, можем поправить, чтобы не смутить пользователей?»

Весь диалог должен строиться на внимании к собеседнику. Так покажете, что прислушиваетесь к его мнению и интересуетесь тем, что он скажет. Вот еще несколько важных рекомендаций в рамках подхода:

→ Проявлять мысли и чувства, отстаивать ценности и делиться ощущениями в команде — нормально.

→ Доверительные отношения в коллективе помогают избегать чрезмерной усталости и выгорания. Но чтобы их выстроить, не избегайте разговоров о личном.

→ Помните: вам не нужно быть похожим на коллег, чтобы успешно решать рабочие задачи. Двигайтесь в своем темпе, если это не мешает общим дедлайнам и отвечает задачам компании.

Как найти баланс между заботой и конкретными требованиями?

Команда, где каждый открыт и честен друг с другом, быстрее достигает результата и решает нетривиальные задачи. Но в поиске баланса важно не уйти в перегибы: например, не подвергать коллег чрезмерной критике или не превратить офис в место для исключительно дружеских посиделок.

Чтобы избежать подобных перекосов, автор концепции предлагает опираться на систему координат.

Вертикальная ось измеряет личную заинтересованность, горизонтальная — готовность критиковать. Два других столпа: желание помочь друг другу и отсутствие обесценивания. Всего в системе координат четыре подхода к коммуникации в команде.

Оскорбительная агрессивность

Для этого подхода характерна агрессивная критика. Обычно она направлена на человека, а не на результат его работы. В ход идут оскорбления, навешивание ярлыков, разжигание вражды и попытки уязвить. Фидбэк дается так, чтобы негатив слышали все.

Манипулятивная неискренность

В этом подходе нет фокуса на развитие команды и новые достижения. Наоборот, члены коллектива избегают конфликтов и не погружаются в потенциально проблемные инциденты. Главная задача сотрудников — тихо отсидеть в офисе рабочий день: сделать минимально необходимые дела и уйти.

Разрушительная эмпатия

Здесь вежливость важнее критики. Члены команды боятся друг друга расстроить и делятся только позитивным фидбэком. О проблемах не говорят совсем или описывают недостатки максимально не конкретно. Коллектив связывают сторонние активности: бар, боулинг, теннис по выходным — но вклад в рабочее дело не учитывается.

Как работает система координат: пример из рабочей коммуникации

Представим, что в команде есть разработчик Вася и лид Петя.

Петя любит давать Васе задачи с короткими сроками. Васе это не нравится, потому что результат получается так себе: код не покрыт тестами и вообще еле работает.

Это происходит потому, что Петя хочет как можно скорее получить результат, проверить гипотезы и выпустить продукт. Вася же заботится о качестве последующих решений и их поддержке.

Баланс между скоростью и качеством решения всегда лежит посередине. Прийти к нему можно в диалоге.

Чтобы настроить процессы и наладить коммуникацию, наши герои должны выбрать один из четырех подходов из системы координат.

→ Если Вася и Петя выберут оскорбительную агрессивность, проблема перерастет в открытый конфликт, токсичные высказывания и взаимные обиды.

Петя решит, что Вася плохой специалист, потому что не может написать код сразу и без ошибок. Вася же скажет, что Петя неудачный менеджер: он не думает про поддержку и дальнейшее развитие сервиса.

→ Если герои выберут манипулятивную неискренность — проблема тоже не будет решена. Все силы будут брошены на то, чтобы оставить все так, как есть: делать работу четко по инструкции и не прыгать выше головы.

→ Если разрушительную эмпатию, то Петя будет хвалить Васю за хорошую работу в сжатые сроки, а Вася Петю — за интересные задачи. Качество работы останется на прежнем уровне.

→ Если выбор падет на радикальную искренность, Вася выскажет свое недовольство в корректной форме, а Петя перестанет отмахиваться от проблем. Герои обсудят варианты решения и вместе добьются результата. Беседа пройдет не для галочки, а станет почвой для реальных изменений.

Как внедрить радикальную искренность в работу команды?

Фидбэк — главный инструмент. Он помогает понять реакцию окружающих на все наши действия.

В конструктивном фидбэке важен баланс: он должен содержать в себе то, что было хорошо, а также то, что можно улучшить в будущем и почему.

Используйте обратную связь как индикатор: она сигнализирует, прижились ли принципы радикальной искренности в команде. А чтобы внедрить системный процесс обмена фидбэком, разбейте его на этапы.

Первый этап: получение фидбэка

Сформулируйте вопрос конкретно. Например: «Что мне нужно сделать для того, чтобы в следующий раз прийти к лучшему результату?»

Дальше работа за вами: не забывайте, что запросили фидбэк для того, чтобы проанализировать информацию и сделать выводы. Не стоит оправдываться и заваливать собеседника объяснениями случившегося.

Второй этап: выдача фидбэка

Еще одна проблема в работе с фидбэком в том, что все хотят его получать, но никто не готов давать. Чтобы помочь сотрудникам, многие компании упрощают процесс и предлагают использовать уже готовые инструменты.

  • Механика «импровизированные фидбэки». Это речь на две минуты, которую не нужно планировать. Например, вы можете встретиться на кофе-поинте, чтобы быстро и прицельно обсудить конкретную ситуацию.
  • Инструменты Happiness Door и Niko-Niko Calendar. Это доски, на которых каждый сотрудник может выразить впечатления от встречи, конкретного события или созвона. Для этого можно использовать стикеры или разноцветные кружочки.
  • Feedback Wrap вместо Crap Sandwich. В последнем «заворачивают»‎ самую приятную часть фидбэка в комплименты. Опасность в том, что сотрудники привыкают мысленно отбрасывать позитивные части и начинают готовиться к критике заранее. Лучше использовать Feedback Wrap в несколько шагов:

Первый: поделитесь, почему решили дать фидбэк именно сейчас, и подкрепите его конкретными фактами.

Второй: расскажите, почему вас это зацепило и что чувствуете по этому поводу.

Третий: донесите ценность вашей обратной связи и предложите коллеге помощь.

Пример:

«Мне кажется, что в последнее время привычные задачи даются тебе не так хорошо, как раньше: они отнимают много времени и требуют больше правок. Вижу, что это тебя расстраивает и влияет на работу всей команды.

Я хочу понять, чем это может быть вызвано. Ты устал и чувствуешь, что близок к выгоранию? Или хочешь попробовать себя в другом направлении? Я готов предложить оплачиваемый отпуск или ротацию, если это то, что тебе сейчас нужно».

Третий этап: калибровка фидбэка

Когда лид озвучивает обратную связь, он может уйти в чрезмерную эмпатию или сильно надавить на сотрудника. Чтобы избежать такого сценария, попробуйте сформулировать безоценочный вывод с акцентом на будущее.

Для этого можно применить следующую словесную формулу:

«Я понимаю, что ты чувствуешь. Но это важно для компании/отдела/нас лично, поэтому давай попробуем сделать что-то конкретное»‎.

Например, так:

«Знаю, что иногда я скидываю тебе задачи в последний момент. Я понимаю, как тебя это возмущает. Поверь, это вынужденная мера: сейчас, когда мы только выстраиваем процессы взаимодействия, не все идет гладко. Но я постараюсь понять, как мы можем оптимизировать работу, и приду с конкретными предложениями. Буду также рад, если поделишься своими мыслями»‎.

Как оценить результаты подхода?

Результаты от внедрения принципов радикальной искренности в коммуникации сложно «пощупать руками», но есть ряд метрик и инструментов, на которые стоит ориентироваться.

Например, раз в квартал или месяц можно проводить с командой тематические встречи и обсуждать атмосферу в коллективе, уровень комфорта и настройки в рабочих процессах.

Другой вариант — внедрить анонимный опрос. Можно использовать систему NPS — это шкала оценки от 1 до 10 для оценки лояльности. Или собственные анкеты с вопросами о удовлетворении работой и общими результатами.

Не забывайте также, что можно опираться и на собственные ощущения. Главное — не откладывать рефлексию «на потом»‎ и сделать ее системной. Еще одна косвенная метрика — увеличение показателей эффективностей команды на уровне бизнеса. Например, рост количества продаж или сокращение среднего времени на тикет.

Подпишитесь на блог Selectel, чтобы не пропустить новые обзоры, новости и кейсы из мира IT и технологий. И на наш Telegram-канал про развитие карьеры :)

Читать также:

0
60 комментариев
Написать комментарий...
Дмитрий Иванов

Автору - лучей добра! Всегда был убежден, что подобное поведение человека должно быть применимо во всех плоскостях жизни: на работе, дома, с друзьями и с незнакомыми людьми. Если человек придерживается подобных правил, он одновременно не будет тряпкой/мямлей и не будет токсичным/агрессивным уродом.

Ответить
Развернуть ветку
Selectel
Автор

Ловите лучи добра от нас в ответ! :)

Согласны с вами и тоже считаем, что радикальная искренность может стать основой любых отношений: как личных, так и рабочих.

Ответить
Развернуть ветку
Alex Chernyshev

Чтобы эта ваша 'радикальная искренность' сработала нужно всего две простых вещи: 1) чтобы все в команде были профессионалами и просто состоявшимися в жизни людьми 2) европейский менталитет.

В российских реалиях, с нашим полуазиатским менталитетом, с кучей детей и дилетантов (да и просто психически нездоровых) на всех уровнях - не взлетит.

Ответить
Развернуть ветку
Антонина Аверьянова

Быть профессионалом и уметь брать и давать обратную связь это разные умения, явления. И с любым менталитетом этот навык и культура либо есть, либо нет.

Ответить
Развернуть ветку
3 комментария
Богдан В.

Наличие условного "европейского менталитета" - уже ближе к тому, почему у нас это не будет работать.

Ответить
Развернуть ветку
Vladimir

В компании много молодёжи как по возрасту, так и по грейду - с этими параметрами точно не связано. Это скорее про культуру и "тут так принято".
Да, в компании почти 100 сотрудников.

Ответить
Развернуть ветку
5 комментариев
Ivan Sergeevich

Согласен, без профессионализма и развитой софт скиллов будет трудно

Ну вот например, не нравится дизайн страницы, подойдёт сотрудник скажет «очень плохо» дизайнеру

Хотя по факту это неплохо, а учитывая сжатость сроков релиза вообще отлично

И как тут быть с радикальной искренностью ?

Ответить
Развернуть ветку
Selectel
Автор

Спасибо за добрые слова! :)
Искренне желаем вам удачи во внедрении подобного подхода в компании!

Нет, у нас не было приглашенных специалистов. Внимание к этой теме и ее дальнейшее внедрение — инициатива Андрея. А в качестве основных источников он использовал книгу и подкаст Ким Скотт, автора этой концепции.

Ответить
Развернуть ветку
Inter-view

Невероятно радостно было читать статью и понимать, что такое множится в наших компаниях!
Вы большие молодцы!
Подскажите, были ли у вас приглашенные специалисты, кто передал этот опыт? Интересно узнать, как у вас появилась такая культура.
Мы как раз занимаемся внедрением подобного в компании😊

Ответить
Развернуть ветку
Антонина Аверьянова

Кто в вашей компании является носителем этих принципов, ценностей? Кто их внедряет, взращивает, контролирует и пр.

Ответить
Развернуть ветку
Selectel
Автор

В тексте опытом поделился Андрей Болгов — наш директор по облачной разработке. Он начал взращивать принципы радикальной искренности в своем отделе, после чего к нему присоединились и некоторые другие команды.

Концепция работает не всегда и не везде, но мы стараемся выстраивать этот опыт на подходе «Давай попробуем, вдруг получится?»

И, конечно, отказываться от некоторых инструментов и сохранять гибкость, если что-то не подходит конкретной команде.

Ответить
Развернуть ветку
4 комментария
Alexey Bannikov

очень классная статья, считаю в каждой компании нужно проводить семинары и рассказывать про радикальную искренность

Ответить
Развернуть ветку
Богдан В.

Только люди от рассказов о чудесном будущем не меняются.;))

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Selectel
Автор

Спасибо вам за интерес к материалу!

Будем только рады, если принципы радикальной искренности помогут многим командам прийти к здоровой атмосфере в коллективе :)

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Родин

Не многие руководители готовы к такой искренности

Ответить
Развернуть ветку
Selectel
Автор

Для внедрения радикальной искренности действительно нужна заинтересованность обеих сторон: и сотрудников, и руководителя.

Если это дается непросто, можно начать с применения одного-двух инструментов, смотреть на результаты и продвигаться дальше.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Александр Свеганов

Казалось бы такие очевидные вещи, но для многих они являются откровением. Недавно доносил до партнёров по стартапу, что только таким путём и стоит двигаться. Спасибо за статью, структурировала мысли и сам термин такой интересный - "радикальная искренность".

Ответить
Развернуть ветку
Сархан Алиев

Статья мне напоминает книгу "Сильнейшие".бизнес по правилам Netflix. Они тоже внедряли у себя "Принцип радикальной честности". Кстати, сейчас у них из-за этого большие проблем, потому что чрезмерная открытость справоцировала недовольства, когда компания пошла на поводу у меньшинств.
Кстати, там же, авторы описали, почему анонимные опросы бесполезные и я с ними согласен.
Это я про ваш абзац "Другой вариант — внедрить анонимный опрос. Можно использовать систему NPS — это шкала оценки от 1 до 10 для оценки лояльности. Или собственные анкеты с вопросами о удовлетворении работой и общими результатами."

Ответить
Развернуть ветку
Selectel
Автор

Радикальная честность и радикальная искренность — разные концепции.

Первый подход выражается в том, чтобы всегда и в любой ситуации говорить правду, избегая полутонов. Радикальная искренность же — это сочетание личной заботы и прямых, конкретных требований.

История с анонимными опросами, на наш взгляд, так же индивидуальна, как и внедрение любого другого инструмента. Есть команды, которым это идеально подходит, но так работает не со всеми.

Здесь мы придерживаемся той же мысли, которую старались пронести через всю статью: если этот подход откликается, нужно пробовать. И подстраивать частные кейсы под себя так, чтобы извлечь из этого решения как можно больше преимуществ.

Ответить
Развернуть ветку
fffggg gggfff

почему вы считаете, что такие системы влекут обязательную поддержку чего либо? вам дают фидбек "мы хотим то то", отвечаете "НЕТ". всё. недовольные собирают вещи

Ответить
Развернуть ветку
Andrew F.

искренне сообщаю-очень заебали все подобные статьи в компаниях мирового уровня со среднероссийскими зарплатами и отношением "мы все работаем на благо компании, но тебе дадут премию 20к в конце года а я закрою ипотеку"

Ответить
Развернуть ветку
Dmitriy Filippov

Люди без специального обучения все-равно неспособны воспринимать критику, даже когда она касается не их личности, а их дел без автоматического включения защитного механизма

А если он включился, то в принципе о конструктиве можно забыть

Не очень понятно почему нельзя просто составить матрицу запросов от одного человка/отдела к другому, по какой-то форме типа: мне бы хотелось чтобы ты Х для того чтобы Y

и не дергать защитные механизмы

Ответить
Развернуть ветку
Selectel
Автор

Можно и так, конечно. Если матрица запросов подходит вашей команде больше, то заменить любой инструмент радикальной искренности на нее — отличное решение.

Личная забота нужна для того, чтобы сотрудники в офисе не чувствовали себя роботами, которые обязаны показывать максимальную продуктивность, не могут быть грустными или уставшими, а еще готовы к работе 24/7.

Автор концепции считает, что наши мысли, чувства, ценности и ориентиры — та неотъемлемая часть каждого человека, без которой он немыслим как цельная личность. Поэтому в офисе нужно обсуждать не только рабочее, но и личное — и этот подход нужно транслировать даже на обратную связь по задачам.

Ответить
Развернуть ветку
3 комментария
Denis Zotov

Кто мешает "людей" научить этому (=восприятию критики)? Надо рассматривать это как профессиональный навык, а не как абстрактную характеристику, вроде цвета глаз. Ну, и набирать людей либо уже имеющих навык, либо готовых работать над его приобретением.

Ответить
Развернуть ветку
4 комментария
Татьяна Петрайчук

Все верно написали!)

Ответить
Развернуть ветку
Selectel
Автор

Благодарим за поддержку! :)

Ответить
Развернуть ветку
Бизнес, роботы, мечты

супер!

спасибо за очень полезный материал!

Ответить
Развернуть ветку
Selectel
Автор

Спасибо вам! :)

Ответить
Развернуть ветку
Служебный завод

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Selectel
Автор

Благодарим за внимание! :)

Ответить
Развернуть ветку
Любовь Калиновская

Очень интересный опыт... Поделитесь результатами. Как давно внедрили и как выясняете эффективность? А самое важное кто модерирует весь процесс? Кто держит тот баланс между разрушительной эмпатией и радикальной честностью?

Ответить
Развернуть ветку
Selectel
Автор

Спасибо вам за внимание!

Мы обязательно передадим все вопросы Андрею и попросим его вернуться к вам с обратной связью, как только он выйдет из отпуска.

Кажется, что на эти вопросы никто не ответит лучше, чем основоположник концепции в нашей компании :)

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
Anastasia Degtyareva

Отличные принципы, все правильно написано. Вам разработчики не нужны? 😀

Ответить
Развернуть ветку
Selectel
Автор

Спасибо вам за внимание!

Все наши вакансии можно посмотреть по ссылке: https://selectel.ru/careers/all/ :)

Ответить
Развернуть ветку
Metatron Elohim

Название подхода лживое. Если нужно соблюдать какие-то правила общения, то это уже не искренность. Радикальная искренность это когда что на уме, то и на языке. То есть если человек человеку не нравится и ему на него искренне начхать, то он не будет пытаться изображать наигранную заботу. А всё вышеописанное это обычное манипулятивное НЛП.

Ответить
Развернуть ветку
Feliks Polov
Еще один базовый принцип: равенство сторон в дискуссии. Все участники должны уметь признавать собственную неправоту. Пользоваться своим положением как аргументом в споре — запрещено.

На этом моменте во многих компаниях можно ставить точку в истории радикальной искренности

Ответить
Развернуть ветку
Konstantin Grudnev

Исправление имён, (чжэнмин, кит. 正名 zhèngmíng) — одна из центральных концепций конфуцианской философии, объединяющая принципы гносеологии и аксиологии. Чжэнмин — это императив, утверждающий необходимость правильно выстраивать понятия (мин 名) ради того, чтобы с их помощью самосовершенствоваться и управлять государством.

Цзы Лу спросил: «Вэйский правитель намеревается привлечь Вас к управлению государством. Что Вы сделаете прежде всего»?

Учитель ответил: «Необходимо начать с исправления имен».

Цзы Лу спросил: «Вы начинаете издалека. Зачем нужно исправлять имена?»

Учитель сказал: «Как ты необразован, Ю! Благородный муж проявляет осторожность по отношению к тому, чего не знает. Если имена неправильны, то слова не имеют под собой оснований. Если слова не имеют под собой оснований, то дела не могут осуществляться. Если дела не могут осуществляться, то ритуал и музыка не процветают. Если ритуал и музыка не процветают, наказания не применяются надлежащим образом. Если наказания не применяются надлежащим образом, народ не знает, как себя вести. Поэтому благородный муж, давая имена, должен произносить их правильно, а то, что произносит, правильно осуществлять. В словах благородного мужа не должно быть ничего неправильного».

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 60 комментариев
null