«Я сказал, значит, сделай»: мой путь руководителя от тирании к гуманизму

История директора по маркетингу самарской сети «Додо Пицца» и сооснователя рекламного агентства «Томат» — Никиты Складана.

Всем привет!

Хочу поделиться своими ошибками в управлении командой и эволюцией как менеджера.

Мой эволюционный путь был следующим:

Тирания и деспотизм → абсолютный гуманизм → баланс между деспотизмом и гуманизмом

Когда только становишься управленцем, тебе немного кружит голову осознание факта, что ты теперь начальник. Начальник! И ты начинаешь транслировать ошибочные паттерны, которые взял об управлении из социума и культуры.

Мои личные ошибки были такими:

Микроконтроль — ощущение, что все держится на руководителе и что менеджер должен контролировать все телодвижения и чихи. Не должен.
Неадекватная требовательность — «я сказал, значит, сделай». И на все аргументы сотрудника, что дедлайн неадекватный (обычно это «вчера»), начинает работать защитная реакция «я начальник, ты дурак». Это тоже неверная дефиниция.
Ощущение, что все должны тебя слушать только потому, что у тебя формальная должность. Нифигашеньки. Авторитет, доверие и уважение нужно заслужить делами.
Постоянное решение проблем за сотрудников — это следствие из того, что ты теперь начальник и, мол, самый умный парень на селе. А если ты самый умный чел в команде, подумай о качестве своей команды.
Наказание за ошибки депремированием. Это вообще ужасная штука, которая убивает любую мотивацию действовать. Если вы руководитель и есть соблазн депремировать, подумайте 1000 раз, стоит ли это сделать.
Вечный АСАП — всё срочно и все важно, полный хаос и нет никакой приоритизации.

Такой стиль управления привёл к тому, что сотрудники в команде:

боялись делать ошибки, потому что за ошибки и снижение показателей следовало наказание;
не хотели брать на себя ответственность;
не вырабатывали решения, а ждали санкции от меня на каждое своё решение.

Я отработал год перед тем, как понял, что что-то не так.
Никита Складан, Директор по маркетингу

А это ещё что?

Менеджера-гуманиста можно определить по таким чертам:

фокус на проблемах сотрудников и всяческое их решение;
фокус на счастье команды;
решения в стиле «как тебе будет комфортно».

Все вроде бы светло и радужно, но это тоже крайность, как вы понимаете :)

Какие последствия были от такого стиля?

Расхлябанность команды и отсутствие дисциплины
Любое требование в сторону сотрудников воспринималось как предъява
Постоянные споры с решениями менеджера (вспоминаем принцип, что решения не обсуждают, если они уже приняты)

Начал давать свободу, ограниченную ответственностью. Мой принцип состоит в том, что все должны понимать, что за сгоревшие дедлайны — без предупреждения заранее об этом — над головой висит топор.
Принял за правило и стал обучать команду тому, что решение вырабатывает сам сотрудник.
Убрал страх совершить ошибку: ошибся, осознал, сделал выводы, поехал дальше. За ошибки не ругаем. Можно быть недовольным, злым, ворчащим, но стоит задать вопрос себе: «Если с задачей не справились, верно ли она была поставлена?».
Стал расставлять приоритеты благодаря гибким методам управления. Тут очень помогло, что один из сотрудников стал скрам-мастером и помог внедрить Agile и Scrum по-нормальному. Наташа, привет!
Принял непопулярное решение — убрал премии за результат, премия стала гарантированной частью зарплаты.

В маркетинге результат зависит от кучи факторов, и явный результат не всегда полезен для бизнеса. К примеру, выставить жесткий KPI для СММ-щиков — ERR 5% и зарплату к нему привязать. Что в таком случае будет делать сотрудник? Правильно, долбить метрику на достижение, забив на бизнес. Как можно её выходить? На размышление 3 секунды. 3… 2… 1… Провести розыгрыш с халявой или запустить игру на комментарии в группе, где постоянные человек 5-7 будут оставлять однотипные комментарии, типа «вау», «круто» и так далее.

Стал чаще задавать вопросы: «зачем?» и «почему?». Тут важно понять, что это не микроменеджмент, а направляющие вопросы для того, чтобы сотрудник сам разобрался в вопросе через акт рефлексии.
Стали проводить штурмы внутри команд на генерацию идей. Это почва для роста креативности внутри компании.
Стал глубже разбираться в людях и в причинах проблем. Часто проблемы не очень сложные, но человекам свойственно все усложнять. Провели за последний год несколько личных сессий с сотрудниками, чтобы снять напряжение.
Стал слушать команду. Стоит признать, что я не всегда прав и нередко сотрудники генерируют лучшие решения, чем я.
Стал признавать, что многие ребята большие спецы в своей области, чем я. Это сложный для принятия факт, но это правильно.
Перестали нанимать по принципу: руки-ноги есть, а остальному обучим.

Срок найма вырос с 2 месяцев до 6-8 месяцев. Это дало мощный результат и снизило текучку. Ищем своих и вкладываемся в них.

Улучшение самоорганизации, постепенное смещение фокуса с личных метрик на улучшение метрик по всему направлению работы и росту бизнеса, улучшение взаимоотношений внутри команды.

Ну и когда ко взрослым людям относишься по-взрослому — это ценится и возвращается.

Текущий стиль могу характеризовать как демократический с некоторым авторитарными чертами при критической ситуации и разборе полетов.