Не успеваешь – делегируй: все о страхах, подводных камнях и правилах делегирования

Делегирование — один из ключевых навыков хорошего руководителя. Пасть под валом операционки и рутины или посвятить время стратегическому планированию, обучению сотрудников и собственному росту?

Часто переходя на новый уровень, получая новый грейд, новые обязанности и новую ответственность, мы продолжаем тащить на себе все то, что делали на предыдущей должности. Хотя с этими задачами теперь должны справляться наши подчиненные. Многим приходится учиться делегировать — процесс болезненный, но мы расскажем, как пройти его легко и быстро.

Ниже – небольшой чек-лист. Если хотя бы пара пунктов у вас совпала, можете считать это сигналом к тому, что пора подумать о делегировании задач.

• На вас сыпется постоянный поток задач, в то время как предыдущие еще не решены;

• Вы срываете дедлайны;

• Важные стратегические задачи вам приходится откладывать на потом;

• Вы работаете больше 8 часов каждый день, и все равно ничего не успеваете;

• Многие из ваших задач достаточно просты, но вы не можете решить их из-за недостатка времени;

• Среди ваших задач много рутинных;

• Ваша команда не развивается, решая из месяца в месяц однотипные задачи;

• Вы чувствуете выгорание.

Отсутствие делегирования – это не только путь к выгоранию, но и отсутствие развития. Ведь в текучке у вас не будет времени на продумывание стратегии и масштабирования вашей команды.

Здесь можно использовать матрицу Эйзенхауэра. Она помогает распределить задачи по приоритетам, используя понятия важности и срочности. Сначала нужно выписать все задачи в отдельный список, а затем разбить их по категориям.

• Важные и срочные задачи – выполняем в первую очередь;

• Важные и несрочные – ставим в план с конкретной датой;

• Неважные и несрочные – откладываем или вообще выкидываем из плана, если они незначительны;

• А вот неважные, но срочные – претенденты на делегирование.

Делегировать можно те задачи, решение которых необходимо в ближайшее время, но в вашем плане для них уже нет места, и они не требуют вашего непосредственного участия. В принципе, делегировать можно практически любую задачу – тут вопрос только в поиске подходящего специалиста и в бюджете.

В эту категорию могут попасть не только рабочие задачи (звонки, отправка электронной почты, заказ билетов на мероприятия), но и бытовые – например, уборка, приготовление еды, мелкий ремонт. Да, вы потратите на это деньги, но сэкономите время, а ведь оно имеет главную ценность. Или можно подумать про делегирование части таких задач членам вашей семьи.

В статье мы остановимся на делегировании рабочих задач, для бытовых и прочих — все примерно также.

Первое, чему стоит научиться — правильно формулировать задачи. Попросить кого-то что-то сделать и поставить задачу — разные вещи. Задача должна быть четкой, и вы, и сотрудник, который ее будет выполнять, должны одинаково представлять себе результат, сроки и детали работы.

Рекомендуем использовать метод SMART – он позволяет ставить четкие, конкретные задачи с определенными дедлайнами. Следуя ему, любая цель должна быть:

• Specific – конкретной. Нужно как можно четче описать, что требуется получить в конечном итоге: не просто «привести в порядок переговорку», а «найти компанию, которая сделает дизайн проект и все работы по ремонту переговорки под ключ, и договориться об условиях».

• Measurable – измеримой. Результат каждой задачи должен быть выражен в измеримых количественных показателях. Если мы говорим о продвижении – то предполагаем конверсию, если о ремонте в переговорке – то срок работ и т.д.

• Achievable – достижимой. Ставя задачу, необходимо убедиться, что имеющихся ресурсов для ее выполнения будет достаточно, или что у исполнителя будет возможность их увеличить. Например, если у вас большая переговорка и нужен приличный дизайн, а не просто покраска стен – то для выполнения задачи потребуется не один универсальный мастер-строитель, а дизайнер и ремонтная бригада – проще нанять компанию-подрядчика. Нужен соответствующий бюджет.

• Relevant – актуальной. Польза от выполнения задачи должна значительно превышать затраты на нее. Звучит очевидно, но очень часто этим пунктом пренебрегают. Например, вы решили сделать ремонт в переговорке (все в той же, ага). Только у вас половина команды ушла на удалёнку (у кого сейчас по-другому) и уже отремонтированные переговорки стоят половину времени пустыми.

• Time Bound – ограниченной во времени. Дедлайны, дедлайны и еще раз дедлайны.

Ставить задачи можно в любом бизнес-менеджере. Главное, чтобы там была возможность ставить дедлайны, назначать приоритеты и отмечать сотрудников. Можно выкрутиться даже с помощью гугл-календарей.

Социологи выделяют несколько видов сотрудников в любой команде – исходя из психотипов, можно понять, кому какую задачу лучше делегировать.

Сотрудник-связной

Как его узнать? Он всегда в курсе всего происходящего в команде, очень общителен, любит коммуницировать. Лучше всего он работает в составе команды, хорошо объясняет задачи и контролирует их выполнение, но в одиночку справляется хуже.

Что поручить? Конек связного – коммуникация, поэтому ему смело можно поручать переговоры, созвоны с заказчиками, проведение брейнштормов.

Сотрудник-отличник

Как его узнать? Он многое умеет, дотошен в деталях, лучше всего работает в одиночку. Не успокоится, пока не добьется идеального результата.

Что поручить? В творческих задачах перфекционизм – скорее, бич. Поэтому лучше поручать отличникам кропотливые задачи, связанные с измеримым конечным результатом.

Сотрудник-исследователь

Как его узнать? Он с энтузиазмом берется за любую новую задачу, не боится трудностей и любит творчество. Но, закопавшись в очередную интересную задачу, он может пропустить дедлайн, поэтому важно его контролировать.

Что поручить? Сложные творческие задачи, требующие нестандартных решений.

Рядовой сотрудник

Как его узнать? Работа для него – просто работа. Он выполняет все свои задачи в срок, но не стоит ждать от него прорывных идей или скрупулезности.

Что поручить? Рядовой сотрудник больше всего ценит стабильность, поэтому ему можно делегировать рутинные задачи – проверку проектов исследователя, заполнение отчетов, обновление списка задач.

Итак, когда мы узнали, как правильно делегировать задачу и кому ее передать, настало время предупредить популярные ошибки.

Делегировать непонятные вам самим задачи

Некоторые ошибочно полагают, что делегировать – значит, передать кому-то другому задачи, в которых не разбираешься сам. Это в корне неверно. Делегирование – поручение другому специалисту тех задач, которые вы могли бы сделать сами, но они не вписываются в ваш тайминг.

То есть, вы сами должны отлично разбираться в задачах, которые делегируете, чтобы потом проверить у своего помощника результат. Выше мы описывали метод SMART — не понимая толком сути, вы вряд ли сможете четко описать задачу сотруднику.

Если вам надо сделать ремонт, и вы не планировали делать его своими руками, вы можете делегировать сотруднику задачу поиска и контроля исполнителя. Если же вы ставите кому-то задачу по выполнению самих ремонтных работ (иди, покрась стену), это не делегирование. Это так и останется вашей задачей – контроль за работой и её приемка.

Не спрашивать сотрудника, понял ли он задачу

Ключевой момент – обязательно запрашивайте у сотрудника обратную связь, узнавайте, остались ли вопросы после постановки задачи. Даже если вы четко расписали задачу по принципу SMART, все равно остается риск, что другой человек неправильно ее поймет. Если все хорошо, и вы убедились, что сотрудник понял задачу, напомните ему, что в любой непонятной ситуации он может обратиться к вам с вопросом.

Полностью контролировать сотрудника

Делегирование – это доверие. Не нужно постоянно наблюдать за сотрудником, вникать в промежуточные результаты, задавать вопросы о ходе задачи. Возьмите за правило – если вы делегируете, то не вмешиваетесь в процессы до дедлайна. Так и ваши сотрудники научатся самостоятельности, и вы действительно будете все успевать. Включайтесь в процесс только, если сам сотрудник попросит о помощи.

Делегировать все задачи без разбору

В ситуации жесткого цейтнота, хочется не вникая делегировать любую новую задачу. К сожалению, разбор входящих задач, это то, что делегировать крайне проблематично. Есть шанс, что именно вот эту новую задачу сделать никто кроме вас не сможет. Если вы критически не успеваете взять новую задачу, пересмотрите список старых – может, среди них найдется более легкая, которую вы и сможете делегировать, освободив время.

Не вести учет задач

Несмотря на масштабное распространение таск-менеджеров, многие руководители и менеджеры все еще предпочитают блокнот или и вовсе полагаются на свою память. С делегированием так не получится – конечно, если вы действительно хотите выстроить эффективные рабочие процессы.

Для управления делегированием просто жизненно необходимы специальные приложения, где вы сможете отследить дедлайны по задачам. В SingularityApp для этого удобно использовать проекты. Создайте проект “Поручил – контролирую”, сделайте в нем дочерние проекты по сотрудникам, которым вы ставите задачи. Каждую делегированную задачу заносите в список исполнителя и ставьте себе напоминание на конкретную дату, чтобы проконтролировать результат.

Не мотивировать сотрудников

Сотрудник может воспринять делегирование по-разному: или как повышение доверия к нему, или как новую сложную обязанность, за которую никто не доплатит. Чтобы не получилось второго, обязательно мотивируйте сотрудников. Если не имеете возможности делать это материально, показывайте, как вам важна эта помощь, как сотрудники прокачают свои скиллы, и с какими новыми интересными задачами они будут работать.

Критиковать

Критика в обратной связи имеет место. Но озвучивайте ее правильно. Но даже если вы видите значительные недостатки работы, не нужно начинать обратную связь с них. Используйте принцип «бутерброда» — вначале отметьте то, что было сделано правильно, дайте общую оценку задаче и лишь потом укажите на недостатки. Давайте правки максимально конкретно, исходя не из своего вкуса, а из желаемой цели.

Завершая обратную связь, еще раз остановитесь на положительных моментах и дайте совет о том, как еще улучшить то, что получается хорошо.

Из-за этих ошибок многие руководители и боятся делегировать. А еще на первый план выходят страхи.

«Никто не сделает это лучше, чем я»

Наверное, это самый популярный страх. И он тесно связан с перфекционизмом и стремлением все контролировать. Вы думаете, что, в принципе, задача не так сложна, но вдруг сотрудник не справится? И вообще, проще все сделать самому – и времени, и нервов уйдет меньше.

Как бороться? Начните с делегирования наиболее простых и несрочных задач. Четко ставьте их по системе SMART и давайте сотруднику свободу в работе до дедлайна. Вы будете спокойны, зная, что задача несрочная, и в крайнем случае вы сможете доделать ее. Ну а если сотрудник справится, это будет дополнительным стимулом делегировать следующие задачи и постепенно усложнять их.

«Мне самому нравится выполнять задачи»

К сожалению, быть хорошим управленцем и продуктивным рядовым сотрудником одновременно не получится. И если вы выбрали для себя путь управления, то нужно смириться, что работу «руками» или творческие задачи придется делегировать, чтобы сфокусироваться на стратегии и планировании.

Как бороться? Если вы получаете больше удовлетворения от выполнения рабочих задач, чем от деятельности руководителя – возможно, вам стоит решить, чем же все-таки вы хотите заниматься. Быть может, ваш путь – это развитие в качестве высококлассного узкопрофильного специалиста, чьи доходы часто не уступают доходам руководителя отдела.

«Самостоятельно я сделаю это быстрее»

Многим руководителям жалко потраченного времени – сами они бы выделили на задачу 3 часа, а подчиненный выполнит ее только за 6. Плюс нужно будет потратить время на объяснение задачи, ее постановку, проверку после выполнения… Кажется, что при делегировании задача займет в 2, а то и в 3 раза больше времени.

Как бороться? Если вы не успеваете выполнять ваши задачи, но отказываетесь их делегировать, то все равно тратите драгоценное время и срываете дедлайны. Да, пусть сотрудник выполняет задачу дольше, но зато у вас освободится время на управленческую деятельность. А чем чаще вы будете делегировать, тем больше вырастут навыки ваших сотрудников, и вскоре они станут решать задачи заметно быстрее.

«Делегировать некому, никто не подходит по компетенциям»

Кажется, что тот сотрудник, кому вы делегируете задачу, должен походить на вас – потому что, по сути, он будет выполнять вашу работу. Найти такого человека сложно. Но вспомните, что мы писали о типах сотрудников в начале статьи. Не все работники одинаково горят новыми идеями, быстро выполняют любую задачу и пунктуальны к дедлайнам. Но практически каждому можно найти задачу под его характер.

Как бороться? Необязательно делегировать именно те задачи, которые периодически падают на вас сверху, и вы не успеваете их решить. Возможно, у вас есть какие-то наиболее простые или рутинные задачи, которым вы даже не придаете значения, пока заняты «горящими» процессами. Это может быть ежедневная проверка почты, ответы на рабочие сообщения, планирование встреч и т.д. Эти задачи вы и можете делегировать практически любому ответственному сотруднику.

Да, делегировать в первый раз – это страшно и волнительно. И, конечно, сначала все пойдет не так, как задумано. Возможно, появятся сдвиги в дедлайнах, вам придется больше времени уделять планированию и контролю за выполнением задач. Но когда система будет отлажена, вы увидите, сколько времени освободилось на более важные стратегические задачи.