Критик в команде. Любить нельзя уволить

Много эмоций, мало поддержки, своих идей, но всегда есть, что сказать о работе других, про их идеи и решения. Вопрос: увольнять или любить?

Любить трудно, да. Чем может быть опасен критик?

• Может снижать позитивный настрой команды. При этом уходит вдохновение, которое помогает решать задачи, находить нестандартные решения.
• Может тормозить процессы. Закапываться в деталях и закапывать других.
  
• Может затягивать совещания и провоцировать кулуарные разговоры о себе, забирая рабочее время.
  
• Редко может быть лидером, ведущим за собой, так как сам нечасто вовлекается и не осознает, как это делать с другими.
  

Конечно, это еще не весь список, но давайте разберемся хоть с этими.

Если любить, то за что? Чем может быть полезен критик?

• Может видеть больше рисков, чем другие, находить больше «узких мест».

Если в команде много «генераторов идей», их идей может быть слишком много для тех ресурсов, которыми обладает команда сейчас. Плюс их идеи могут быть довольно «оторванными» от реальности. Но даже если это не так, то критик все равно найдет, (к чему придраться) что улучшить. Тем самым возможно улучшить свой продукт или услугу настолько, что равных по качеству ему не будет.

• Может работать в очень трудных условиях.

Критик — очень сильный духом человек, так как имеет смелость заявить о тех возможностях, которые еще не учли его коллеги. И одновременно с этим ему очень трудно жить, так как, во-первых, он фокусируется не на том, что уже хорошо, а на том, что еще не хорошо, начинает бояться опасностей раньше времени. А во-вторых, не имея высокого уровня коммуникативной компетентности, вызывает «огонь» на себя и какое-то время выдерживает этот натиск.

Да, эмоциональный настрой и вдохновение жизненно необходимы команде. Особенно когда она берется за новую задачу или проект и в это время, как и в «мозговом штурме», нет места критике. В методе создания новых продуктов и услуг «Дизайн-мышление» это называют дивергенцией. Длительный и глубокий этап. Но после него идет этап конвергенции. Как раз время для уточнения идей, отсеивания лишнего, поиска компромиссов. Здесь как раз важно притормозить, оценить то, что уже наработано, успеть исправить ошибки и доработать, что еще возможно.

Этапы дивергенции и конвергенции могут не раз повторяться друг за другом.

Таким образом, всему свое время и место.

Критика важно сдержать в самом начале реализации задачи или проекта. Можно предложить ему фиксировать все замечания, которые он бы хотел сделать, и передавать их руководителю или огласить их, когда придет время. Когда это время придет — решает руководитель. А кстати, когда оно должно прийти? Важно, чтобы команда успела учесть то, что будет возможно. Скорее всего, это должно произойти не позднее чем за половину срока до конца реализации задачи или проекта.

Важно отмечать и для всей команды, и для него лично, что подсказки критика — очень ценный ресурс для команды. Важно, чтобы каждый знал, что именно это и есть сильная черта сотрудника, помимо прочих. Важно, чтобы и он сам, и команда понимали, на каком этапе важно дать ему развернуться, благодарить его за все-все идеи и замечания, в том числе за те, что не могут быть учтены в данный момент. Зато мы их взяли в фокус внимания и постараемся не упустить. Ну а критик нам с этим, конечно, поможет. И спасибо ему.

На тренинге, если критик присутствует в группе обучающихся, ведущие могут раздражаться от количества и качества их вопросов. Но благодаря им в бОльшей степени ведущий может найти свои зоны роста и узкие места самого тренинга.

Вариант первый: в команде слишком много критиков.

Вариант второй: руководителю не удается организовать конструктивный процесс взаимодействия команды. Возможно, есть смысл попробовать не только «смирять» критика, но и усиливать противоположную сторону, на которой генераторы идей и другие.

Третий вариант: критика сотрудника в большей степени касается не рабочих вопросов, а личных. Тогда создается токсичная атмосфера, в которой не стоит ожидать больших прорывов. Но если в целом команда достигает своих результатов, от нее не ждут бОльшего или лучшего, то стоит ли что-то менять?.. В нашем VUCA-мире это опасная, но тоже возможная стратегия.

Автор: Анастасия Богданова, тренер и фасилитатор управленческих программ GPS.