{"id":13585,"url":"\/distributions\/13585\/click?bit=1&hash=5abbdccc3fb020b5689ad8081fa009393de3b75c1e378f7f15bf1276f341927b","title":"\u0421\u0435\u0440\u0432\u0438\u0441 \u0434\u043b\u044f \u0432\u0438\u0434\u0435\u043e\u0437\u0432\u043e\u043d\u043a\u043e\u0432 \u0441 \u0438\u043d\u0442\u0435\u043b\u043b\u0435\u043a\u0442\u0443\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u043c \u0448\u0443\u043c\u043e\u043f\u043e\u0434\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435\u043c","buttonText":"\u0413\u0434\u0435 \u0432\u0437\u044f\u0442\u044c?","imageUuid":"d9c50f1f-3071-518e-8ae7-e283eb318898","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Дмитрий Блинов

Консультант = аналитик, эксперт, координатор, или решатель?

В какой момент проявить экспертизу и выбрать решение, а когда предложить широкий выбор форматов, не настаивая?

Я — эксперт по Agile и менеджменту в ИТ, поэтому для примера ниже буду использовать эту тему. Какая специализация консалтинга у вас — не принципиально, однако именно из-за неё потенциальный клиент и пригласил вас на первую встречу.

Ситуация и типичные действия

Итак, вы – консультант и приходите в организацию.

Клиент за 5 минут очерчивает вам ситуацию и спрашивает:

– Какой подход к решению нашей проблемы использовать?

Вы ещё не знаете деталей, необходимых для выбора подходящего решения, и узнаете только после более тщательного обследования и анализа. Однако нужно ответить сейчас.

Вариант 1. Вы отвечаете: Существует 3 популярных подхода A-B-C, доказавших свою эффективность в разных ситуациях. И я предлагаю использовать подход B по причинам 1–2–3.

Но почему именно подход B? А если клиент уже нацелен на подход C? (В области Agile эти варианты были бы SAFe, LeSS, Nexus на уровне программы и Scrum/Kanban-метод на уровне команды. И предложенный фреймворк чем-то не симпатичен клиенту, а вы воодушевлённо настаиваете, что он – лучший в мире.) И диалог не клеится.

Вариант 2. На вопрос “Какой подход использовать?“вы отвечаете: Существуют подходы A-B-C, вот кратко их плюсы и минусы. Давайте по ходу дела вместе решим, какой подход нам использовать. И от этого будет зависеть весь дальнейший план действий (а значит и перечень затрагиваемых подразделений и сотрудников, и степень их участия).

Вы будто говорите клиенту: Могу сделать так, могу сделать эдак – выбирайте. (И SAFe хорош, и топологии команд могут быть разными, но и LeSS с фиче-командами – тоже круто. Все фреймворки работают.) Такой расклад тоже не понравится клиенту, потому что ещё долгое время будет неизвестно, что нужно сделать, а хочется иметь предварительный план пораньше.

Как же быть консультанту?

Когда предоставлять возможность для выбора, а когда проявлять экспертизу и решительность? Ответ на этот вопрос удивительно прост. От консультанта ждут не просто коучинга и мягкого сопровождения, а скорее экспертизы, основанные на обширном наборе знаний и постоянном анализе своего и отраслевого опыта. И эту экспертизу нужно проявлять постоянно, однако в разной степени и разной форме. Поясню.

Этап 1 – знакомство, первые встречи

  1. Перечислите основные популярные варианты решения, кратко сравните их по выгодам, ограничениям, областям применения – поясните, какой вариант в каких условиях использовать. Этим вы продемонстрируете свою экспертизу знаний.
  2. Сравните выгоды и ограничения каждого варианта именно на общих примерах, оторванных от реальной картины дел компании клиента, потому что, во-первых, сравнение будет произведено безопасной среде и не вызовет защитную реакцию участников, а во-вторых, после этапа анализа вы сможете сослаться на эти критерии, как на независимые, показав, что условия не подгоняются под решение, а решение выбирается исходя из реальных условий. (Для выбора модели организации работы критериев довольно много. Вот основные: границы продуктов, соответствие команд и продуктов, работоспособность сервисных подразделений, легкость изменения оргстурктуры, наличие внешних команд подрядчиков и вендоров, количество и тяжесть зависимостей между командами, длительность и участники процессов согласований, владение системами, и другие.)
  3. Укажите предпочтительный из предложенных вариантов, отметив, что именно его чаще используют компании такого же размера и продукта, что и клиент. Тем самым вы проявите свою экспертизу опыта. (Покажите, что в текущей ситуации можно довольно быстро начать использовать SAFe, тогда как на создание фиче-команд потребуется гораздо больше времени.)
  4. Покажите более детальный предварительный план дальнейших действий именно для предпочтительного варианта. Если среди сотрудников клиента окажутся эксперты в этой сфере, то у них будет возможность предложить другие из перечисленных вами вариантов, и при этом вы останетесь заодно, поскольку вы и перечислили варианты, и показали экспертность, но признаете право принятия решения клиентом и предоставили ему возможность для выбора.
  5. В плане действий укажите точку принятия решения – момент выбора клиентом одного из вариантов. Обычно это происходит после этапа предварительного или детального анализа и предоставления вами собранной фактической информации "as is" и экспертной оценки ситуации.

Этап 2 – после анализа «as is»

Теперь пора предлагать конкретный вариант решения, обосновав выбор перечисленными ранее критериями и собранной фактической информацией.

  1. Продемонстрируйте негативные последствия текущего положения на примере конкретного подразделения или ситуации, и в тех же формулировках, в которых рассказывали о них до этапа анализа.
  2. Самостоятельно предвыберите и предложите вариант решения. Покажите выгоды от использования предлагаемого решение на примере того же подразделения или ситуации. Выгоды и ограничения приведите в тех же формулировках, в которых рассказывали о них до этапа анализа, чтобы показать объективность выбранного решения. А для этого ещё раз покажите и проговорите тот же слайд/материалы, что и раньше. (Например, вы заключаете, что, учитывая текущее разделение на продукты и компетенции участников команд, при поддержке и выполнении условий 1-2-3, в подразделении 4, получится сформировать 7 фиче-команд и наладить работу над продуктом по LeSS. Люди не будут утилизированы на 120%, как это было раньше, зато команда сможет поставлять каждый спринт.)
  3. Укажите, что это пример, и что клиент может, и даже больше – вы призываете его к тому, чтобы он предлагал свои корректировки. Решение по-прежнему принимает клиент, однако вы выполнили ДЗ и уже есть готовый пример/черновик. Тем самым вы продемонстрируете способность применять свои экспертизу знаний и опыта на пользу клиента.
  4. Покажите более детальный план реализации предлагаемого решения. Обладая бОльшими знаниями о текущей ситуации, включая количество сотрудников организации, дополните план числами: количество встреч, их периодичность, состав участников по ролям, необходимые действия до встреч, ожидаемый результатом каждой встречи, включая документы и принимаемые решения. Этим вы продемонстрируете экспертизу планирования.
  5. Предложите план коммуникаций: кто, когда, с кем, по каким вопросам общается/встречается, какие решения принимает, с кем консультируется, кого уведомляет. Тем самым вы продемонстрируете экспертизу координации.

И так далее. На каждом этапе вы показываете общий план без деталей, оставляете пространство для выбора клиентом, однако предвыбираете один вариант самостоятельно и показываете более детальный план реализации этого варианта.

Основные рекомендации кратко

  1. Демонстрируйте широту вариантов, но всегда экспертно подчёркивайте один из вариантов — если клиент захочет, то может склонить выбор к другому варианту, а если нет, то примет решение о выборе предлагаемого варианта и даст добро на реализацию.
  2. Предлагайте клиенту корректировать детали, но всегда приходите с готовым проработанным черновиком решения — если клиент захочет, то может изменить детали, а если нет, то ему останется только утвердить предложенный вариант.
  3. Решение остаётся за клиентом, а 99% подготовки — на вас. Всем комфортнее, если клиент чувствует, что может расслабиться, отпустить контроль, и уверен, что процесс не сойдёт с рельс, а если руководители спросят его о причинах выбора конкретного решения, то у вас и вашего клиента всегда наготове фактура в рассмотренными вариантами и выбором по критериям.

Ещё короче

За консультантом:

  • по три варианта решения каждой проблемы,
  • один из вариантов экспертно или по текущей фактической ситуации предпочтительный;
  • чёткие «делай 1-2-3» для главного сценария развития;
  • рука на пульсе.

За клиентом:

  • принятие решений,
  • уверенность в вас (подкреплённая вашим поведением) и
  • доверие.

PS Написание этой статьи на русском и английском заняло у меня 5 часов (и годы изучения и практики).

0
1 комментарий
Аспро.Agile

Согласны, что данную методологию можно применять во многих сферах. Мы в компании Agile применяем и в отделе разработки, и в маркетинге. Будем рады помочь в визуализации управления проектами через свою платформу :)

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 1 комментарий
null