Полезная практика переговоров

Работник знает что он должен делать.
Хороший работник знает что и как он должен делать.
Очень хороший работник знает что, как и зачем он должен делать.
Фантастический работник знает что, как и зачем он должен делать, а также почему именно он, именно это, именно так и для чего.

В средних и крупных корпорациях совещания по важным вопросам принято проводить исключительно на уровне топ-менеджмента. Здоровой привычкой можно считать подготовку управленца его подчинёнными. Однако зачастую руководители принимают важные стратегические решения, совещаясь без подготовки.

Для выработки оптимальной тактики или стратегии важно обладать не только объективной информацией об основных показателях деятельности компании (к которым привязаны KPI и премии менеджмента), но и видением формальных и реальных бизнес-процессов, всех узких и широких мест.

Являясь “младшим научным сотрудником”, я неоднократно принимал участие в совещаниях, проводимых на уровне “корпоративных богов” и в очередной раз убедился, в том, что:

Когда темой переговоров является тактика, стратегия и политика, простым смертным в конференц-зале не место. Но если целью совещания является проработка какого-либо бизнес-процесса или его оптимизация, то рядом с начальниками должны сидеть их очень хорошие и фантастические работники.

Регламент переговоров должен быть таким:

В результате мы имеем не только декларацию решения, но и его реальное воплощение, основанное не только на глубоком (если повезёт) знании теории, но и на богатой практике. В качестве бонуса мы имеем мотивацию (работник рад засветиться перед руководством и принять участие в принятии решения) и сохраняем репутацию (никто из менеджеров не успел с умыслом или по неосторожности ударить в грязь лицом).

Нанимайте и воспитывайте хороших работников, прокачивайте их до очень хороших и фантастических и позволяйте им своим осмысленным трудом повышать ваши премии и бонусы.