“Как после бомбежки”: возможные стратегии интеграции нового руководителя

Еще в 16 веке Николло Макиавелли пытался систематизировать способы получения власти в своем классическом труде Государь: «государства приобретаются либо своим, либо чужим оружием, либо милостью судьбы, либо доблестью.». При этом про государства, полученные милостью судьбы, он пишет: «Тогда как тем, кто становится государем милостью судьбы, а не благодаря доблести, легко приобрести власть, но удержать ее трудно». Переложив эти высказывания на современный корпоративный мир мы можем сопоставить вновь нанятого руководителя, которого привели от куда-то со стороны с государем, получившим власть милостью судьбы. Собственно, как и для государя так и для современного руководителя в таком случае легко было получить, да очень сложно удержать такой подарок судьбы.

Дальше Макиавелли рассуждает на тему, как может новый государь интегрироваться, должен он или нет заменять старые порядки новыми и как ему легче поступить. В нашем же случае, это тоже очень актуальные вопросы. Допустим новый руководитель, который получил назначение не в результате длительного карьерного роста в компании, а «волею судьбы», как у Макиавелли, решил затаиться, и не менять сложившееся порядки. С одной стороны это даст ему немного времени осмотреться, показать себя, уменьшить опасения персонала, но, с другой стороны не для того меняли старого руководителя на нового, чтобы все оставить по-старому. Скорее всего в компании назрели реформы, которые старое руководство не смогло реализовать и это было одним из ключевых условий найма нового руководителя.

Обычно новый руководитель, с «гусарским задором» и открытым забралом начинает реформы. Пользуясь тем, что у него нет никаких личных обязательств перед сотрудниками, каких-то сложных взаимозависимых отношений, он может смело принимать ключевые решения о найме или увольнении сотрудников, начинает свою карьеру с реформ. Результатом таких реформ быстро станет замена старой команды на новую, вместе с новым руководителем будут введены в компанию много его заместителей и руководителей среднего звена. Хорошо это или плохо? Да, скорее всего дело до непосредственных исполнителей не дойдет, и многие из них останутся на своих местах, но большая часть руководства подвергнется серьезному обновлению. С одной стороны это создаст ощущение надежности системы управления, а с другой стороны руководители не создают непосредственно продукт, компания продает результаты труда исполнителей, а не руководителей, т.е. все эти вертикали управления — это все вспомогательные, обеспечивающие функции, ответственные за организацию работы. При резком обновлении руководящего состава в компании возникает ситуация «матрешки», компания в компании, отдельно старый состав, отдельно новый и между ними очень плохая интеграция. Хорошо, если не будет прямой и открытой конфронтации, а просто тихое молчаливое исполнение привычных обязанностей «мы так всегда делали», но в любом случае на какое-то время производительность работы сильно снизится.

Получается, сохранить старые порядки — плохо, попробовать заменить новыми — опасно. Как быть новому руководителю в такой ситуации?

Если в компании предстоят серьезные перемены, то самым лучшим вариантом было бы все плохое, все сокращения, все непопулярные реформы провести еще при старом руководителе, да, в этом случае «хромая утка» (уходящий руководитель) может сослужить очень хорошую службу компании, тогда новый, которые приходит на его место начинает вместе с сотрудниками «разгребать огрехи» действий предыдущего руководства, пытаться с меньшим штатом выполнять требуемые задачи и у него есть шанс вовлечь в этот процесс восстановления всю компанию. В любом случае на нем не будет груза ответственности за непопулярные действия предыдущего руководителя, что даст некоторый кредит доверия со стороны компании.

Назначение на должность дает только один компонент власти — административно-силовые, но не дает самого важного — авторитета, а его то вместе с новой визиткой не получишь, его нужно самому заработать, и это потребует какого-то времени. Новому руководителю на самом первом этапе нужно серьезно отнестись к изучению компании, знакомству с людьми, с заведёнными порядками, при этом нужно стараться избегать предвзято-негативного отношения ко всему, что было до тебя. Достаточно часто, даже если на первый взгляд процессы организованы очень неэффективно, то это может быть результатом каких-то других проблем, результатом длительного поиска самого оптимального решения при существовавших на тот момент обстоятельств. Иногда можно попробовать заглянуть чуть глубже, посмотреть чуть внимательнее, прежде чем делать быстрые выводы. При этом не забывать, что пока новый руководитель знакомится с компанией, компания знакомится с ним, люди оценивают и рассматривают со всех сторон личность нового начальника и от того, какой будет его репутация сильно зависит будущий карьерный успех.

Никто не ожидает от нового руководителя того, что он будет сверхмягким, никого не тронет, ничего не поменяет. Секрет успеха тут в том, что да, можно «наказывать», можно делать достаточно жесткие и непопулярные шаги, но, во-первых, они должны восприниматься компанией как справедливые и обоснованные, а во-вторых, действия руководителя должны восприниматься как легитимные. Полученная должность — это недостаточно для полной легитимности, помимо административного назначения должно произойти неформальное признание, принятие руководителя, что-то вроде рейтинга доверия, если проводить аналогию с политиком. Можно провести аналогию с воспитанием детей, хороший родитель может воспитывать и наказывать детей, но только тогда, когда он заручился их любовью. Так и для нового начальника — сначала нужно влюбить компанию в себя, и только потом руководить.