Дело в команде
Как в ПГК сокращают простой вагонов с помощью совместной работы с партнерами и современных методов проектного управления
Сверхнормативный простой вагонов под грузовыми операциями – проблема, которая может возникать по разным причинам. Например, на станцию может одновременно прибывать большое количество вагонов разных собственников, и разгрузить их быстро физически невозможно. Так, в I квартале 2022 года ПГК столкнулась с такой проблемой на станции Новый порт. Ее начали решать сообща с партнером — представителями Морского порта Санкт-Петербург. Благодаря эффективной работе проектной команды и подходу DMAIC мы нашли выход из положения.
Как была организована проектная работа: от Define до Control
DMAIC – подход, который используется для доработки бизнес-процессов. Название этого метода – аббревиатура из первых букв пяти последовательно выполняемых этапов: define (определение), measure (измерение), analyze (анализ), improve (совершенствование) и control (контроль).
1. Define – определяем задачу а также формулируем пожелания клиентов.
2. Measure – формируем детальную карту того бизнес-процесса, который хотим улучшить, а также стараемся выяснить, почему он работает не так хорошо, как хотелось бы. Лучше всего изучать все на месте, чтобы ознакомиться со всеми деталями и поговорить с ответственными исполнителями
Визуализировать причины возникающих проблем помогут диаграммы Исикавы. Они названы в честь японского профессора, который изобрел этот метод в середине XX века. «Рыбья кость», как его еще называют за глаза, действительно выглядит как скелет рыбы, где голова - проблема, а каждая из костей – причины, которые привели к ее появлению. Причины группируются, что удобно и наглядно.
3. На этапах Analyze и Improve нас ждет «кабинетная работа» по систематизации причин сбоев. Важно выявить именно те, которые более всего снижают эффективность бизнес-процесса, и разработать решения для их устранения.
4. Стадия Control обычно означает полномасштабное внедрение изменений (возможно, после проведения «пилотного» проекта).
Впрочем, DMIAC – это не просто стандартизированный набор шагов, но и своего рода философия командной работы. А значит, не менее важно на первом этапе сформировать команду проекта. Она должна быть разноплановой, включать как можно больше заинтересованных людей. Только в этом случае можно получить и объемное видение проблемы, и максимально разнообразный набор вариантов для ее решения. Так мы и поступили, создав рабочую группу. В нее вошли не только представители центрального офиса и Санкт-Петербургского филиала ПГК, но и сотрудники порта.
Что обнаружилось на практике?
Мы в целом следовали вышеописанному алгоритму. Было проведено несколько совместных встреч в порту. Посетить производственную площадку было важно, ведь только посмотрев, как все устроено, можно делать выводы. После осмотра мы еще несколько раз собирались вместе на мозговые штурмы — обсуждали увиденное, говорили о существующих сложностях и думали, как их устранить.
В ходе обсуждения участники рабочей группы пришли к выводу, что необходимо расширить мощности площадок выгрузки. На 5 эстакадах можно было одновременно выгружать только 30 вагонов. При этом ежесуточно на станцию прибывало от 50 до 70 груженых единиц подвижного состава. Стало очевидно, что нужны дополнительные возможности для их разгрузки.
Проектная группа предложила использовать так называемые «мобильные столы». Это передвижные эстакады, которые можно перемещать от вагона к вагону, чтобы разгружать их даже там, где нет специально оборудованных участков.
Еще два предложения, которые были утверждены:
- Заранее искать клиентов, которые воспользуются вагонами сразу же после выгрузки в порту. Это позволяет избежать простоя из-за подготовки документов;
- Применять более мощные погрузчики, которые перемещают подвижной состав по рельсам к местам выгрузки и не портят сцепные устройства.
Директор Санкт-Петербургского филиала ПГК Павел Ситало:
«Мы ускорили обработку груза на сложном участке благодаря профессионализму рабочей группы и эффективной коммуникации между ее участниками. Можно было бы найти такое же эффективное решение в короткие сроки, работай мы поодиночке? С уверенностью могу сказать, что времени точно было бы затрачено больше, и не все принятые решения могли оказаться подходящими. Работа в команде с использованием современных методов ее организации позволяет проводить максимально точный анализ в сжатые сроки и определять, какие идеи имеет смысл взять в работу, а какие – нет».
Чего удалось добиться
Теперь в Морском порту Санкт-Петербург наши вагоны выгружаются даже быстрее, чем мы рассчитывали: в среднем за 2,1 сутки (при нормативе в 2,63 суток). Санкт-Петербургский филиал ПГК готов масштабировать этот опыт на работу с другими клиентами, чтобы повышать эффективность работы парка и сокращать простои под начально-конечными операциями.
Очень интересный кейс. Сам автоматизировал работу вагонной компании и анализ простоя вагонов тоже был одним из важных моментов.