Ставим новый soft

5 способов проверить soft skills сотрудников после обучения

Автор: Александр Сычев, директор центра обучения Presium Education

Soft skills, мягкие навыки, способность эффективно и гармонично взаимодействовать с людьми, становятся все важнее для бизнеса. И все больше денег работодатели тратят на тренинги, где их сотрудникам прививают эти умения. Но в каких единицах, по какой шкале оценить результат?

Клиентоориентированности сегодня не обучает подчиненных разве что ленивый работодатель. Быть эмоционально гибким, умение слушать и вести диалог - именно эти навыки преподаватели и наставники стараются прощупать и "прокачать" во время обучения. Но вот незадача: навык получен, сотрудник (например, продавец) выходит на работу, а там - напряженный рабочий график, много посетителей, отсутствие контроля. И навык растворяется в потоке суровых рабочих будней. Примерно также обстоят дела и с "белыми воротничками". Научившись составлять гениальные презентации, получив заряд мотивированности и потренировавшись эффективно общаться с широкой аудиторией, топ-менеджеры возвращаются на рабочее место, где все это оказывается не нужным. Точнее, применять полученные знания приходится лишь в исключительных случаях - на советах директоров или на собраниях трудового коллектива.

Как же тренеры, организовавшие обучение, потом оценивают, появился у сотрудника тот или иной навык?

Хотите проверить, получил ли сотрудник навыки мышления, эмоциональной гибкости, мотивации, психологической устойчивости, умения аргументированно и структурированно излагать мысли? Поместите его в ситуацию принятия решения. Причем, не в учебную, а в реальную, жизненную. Пример: после трехдневного обучения структурному мышлению сотрудники крупной государственной компании получили задание - подготовить презентацию на совет директоров. Результаты работы одного из подразделения оказались объективно плохими. Да еще и все данные были разрозненными, никто не понимал, как собрать их в одну презентацию. Царило всеобщее уныние - все плохо, всех уволят.

В такой ситуации главное - представить свои неудачи так, чтобы вызвать положительную реакцию аудитории. Но для большинства российских менеджеров это самое сложное. Многие, как плохие ученики, выходя к доске с невыученным уроком, испытывают такой страх, что готовы взять на себя все ошибки, даже чужие. Структурно мыслить, а именно - объяснить просчет в работе объективными причинами, умеют, в основном люди с аналитическим складом ума. Таких в команде той госкомпании, к счастью, нашлось немало. Сотрудники подготовили отличную презентацию, начальство осталось довольным.

Открою секрет: дело вовсе не в том, что топ-менеджер только и думает, как бы свалить на подчиненных все неудачи компании. Но каждому руководителю важно, чтобы люди умели отстаивать себя, свою работу. Скучные и малопонятные презентации, которые составляются “для галочки”, способны вызвать куда более гневную реакцию топ-менеджеров, чем недополученная прибыль или убытки.

Лучше всего проверить наличие того или иного навыка после обучения - это как в школе: дать “ученику” задание до и после тренинга. Мы проводили обучение навыкам выступлений и самопрезентации для сотрудников крупной горнодобывающей компании. Каждый из них, конечно, когда-то выступал с речью или готовил презентацию проекта, доклада и т.д. Перед обучением мы попросили написать,что должно звучать в любом спиче в течение первых пяти минут. Кроме темы выступления практически все включили в список первоначальной информации время и даже место происходящего.

Люди буквально так и начинали: “Москва, 2018 г., мы находимся в “Марриотт отеле”, тема моего выступления “...”, и я должен уложиться в 15 минут”. После обучения, однако, всем стало понятно, что первые минуты общения с аудиторией надо посвятить только теме, проблеме и регламенту выступления. Напоминать людям о том, где они находятся, и какое сегодня число, - нелепо.

Менеджеры среднего и высшего звена часто проходят тренинги, развивающие навык публичных выступлений. Проблемы у каждого свои. Одни рассказывают хорошо, с юмором, но используют слишком много разговорной лексики. Другим, напротив, не хватает юмора. Среди высокопоставленных менеджеров много и тех, кто не умеет вовлекать в разговор аудиторию, или теряется, когда слушатели задают неудобные вопросы. Допустим, всем этим навыкам вы, глава компании, обучили менеджеров и через какое-то время хотели бы понять, владеют ли они ими.

Предложите им решить несколько “психологических” кейсов. Например, пусть они представят ситуацию совещания, на котором фамилию одного из лучших сотрудников руководитель нечаянно произносит в смешном варианте. Что делать - посмеяться вместе со всеми? Извиниться? Попытаться с юмором объяснить казус? Третий вариант предпочтительнее, но исполнить его сможет далеко не каждый. Отмечайте, кто в этом плане оказывается самым изобретательным и благодаря чему. Или еще: существует четыре способа вовлечь аудиторию в активное общение. Пусть менеджер назовет их и распределит на формальные и неформальные. Есть пять видов интонации. Какие из них в каких ситуациях используются? Пусть ответит.

Чтобы проверить умение составлять структуру презентации, тренер задает определенную тему и предлагает десять случайно "нарезанных" слайдов. Из них нужно составить нечто единое и целостное. Есть хрестоматийные кейсы, которые хорошо показывают, умеют ли люди визуально доносить информацию до слушателей или нет. Условно презентации можно разделить на три вида.

Первый - когда нужно попросить денег на новый проект. Например, в агрохолдинге есть лаборатория, которая придумала синтетическую добавку к мясу и ей нужны инвестиции на ее производство. Вторая - когда некоммерческий фонд проводит мероприятие и ему нужно привлечь партнеров. Третий - отчетная презентация, которая переходит в защиту нового проекта: например, компания занимается обогащением урана, и на совете директоров нужно рассказать о проделанной работе, но при этом предложить еще "зайти" в альтернативную энергетику, так как это перспективное направление.

Как проверить наличие такого навыка как "командный игрок"? Например, сотрудник компании - яркий индивидуалист, все привык делать самостоятельно, но его надо включить в работу над крупным проектом, где он со своими ярко выраженными качествами интроверта явно будет чувствовать себя некомфортно. Он прошел обучение. Как понять, стал человек "командным" или нет? Здесь возможен единственный вариант: обратная связь. Пусть другие сотрудники, со стороны, оценят, как ведет себя их коллега. Каким он был до обучения и каким стал после него.

И в заключение: оценку любых мягких навыков необходимо проводить несколько раз: сразу после обучения, через месяц и через три месяца. Soft skills - это то, что может "проваливаться" ввиду отсутствия практики. Если навык по прошествии контрольного срока не обнаруживается, то причины могут быть две - либо обучение оказалось неэффективным, либо HR-отдел перед обучением не провел оценку персонала и не выяснил, каких именно навыков недостает сотрудникам.