{"id":13776,"url":"\/distributions\/13776\/click?bit=1&hash=9cbd2fc37b62c03675aacae8502459d2f00834175e91c4f5df9d7655b9616f08","title":"\u041a\u0430\u043a\u0438\u0435 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441-\u0438\u043d\u0441\u0442\u0440\u0443\u043c\u0435\u043d\u0442\u044b \u043f\u043e\u043c\u043e\u0433\u043b\u0438 \u043e\u0440\u0433\u0430\u043d\u0438\u0437\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u0431\u0435\u0441\u043f\u043b\u0430\u0442\u043d\u044b\u0435 \u0443\u0440\u043e\u043a\u0438","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}

Как руководителю сделать так, чтобы команда работала без его участия?

Привет, это Вова Малов и моя новая заметка на тему управления командами. Сегодня я хочу поделиться принципами, которые выработал при взаимодействии как с маленькими — 5-20 человек, так и с большими, распределенными командами — более 100+ человек. Где-то я управлял людьми напрямую, где-то был руководителем руководителей. Надеюсь, мой опыт и подход окажутся одинаково полезными для читателей, которые менеджат парочку фрилансеров или управляют большим коллективом.

Первый принцип

Как руководителю, вам постоянно что-то нужно от сотрудника или целой команды: одна задача сменяет другую, появляются новые проекты. Главное, что у вас есть как руководителя — общее видение, но делаете дела вы обычно руками команды, а значит, регулярно взаимодействуете с людьми. Так вот, первое правило — обращение всегда должно иметь форму задачи, и она никогда не должна быть только устной. Все, чего вы хотите от команды, должно быть формализовано в трекере. Сама формулировка уже зависит от каждого конкретного случая и может быть как простой — от одной строчки, так и сложной, состоящей из вложенных списков. Конечно, задача может быть поставлена устно, никто не запрещает. Но не удивляйтесь потом результату.

Ожидаемый результат должен иметь форму задачи.

Второй принцип

От первого плавно переходим ко второму. Любая задача имеет критерий выполнения: результат и/или сроки. Так исполнитель знает, чего от него ждут. Кроме того, у него есть критерии, чтобы оценить, получил ли он необходимый результат, чтобы точно сказать, что задача выполнена. Для этого не используйте фраз наподобие «сделайте красиво», нужно больше конкретики. Например: «Этот алгоритм должен выполняться за 5 секунд».

Это, в том числе, помогает и руководителю, который ставит задачу: таким образом он не переобувается в процессе. Думаю, с вами иногда это случалось — когда сказал одно, но не сформулировал критерий выполнения, а потом нафантазировал, какой результат должен быть.

По сути, второй принцип — это профессиональный договор исполнителя и постановщика задачи. На своем опыте понял, что задача и критерий ее выполнения или проверки звучат по-разному. Попробуйте как-нибудь сформулировать задачу, а потом критерий, и вы удивитесь разнице.

Договор между исполнителем и руководителем — критерий выполнения задачи.

Третий принцип

Мне кажется, или мечта любого руководителя — когда команда сама понимает, что нужно делать, и сама выдает готовый классный результат? Это картинка из идеальной вселенной, к которой многие хотели бы прийти, но не могут. Есть несколько причин, из-за которых не получается, и самая главная — пристрастие к микро-менеджменту и фрик-контролу. Пока вы пристально наблюдаете за каждым шагом команды, вы забираете у людей зону их ответственности и делаете исполнителями «без головы». Зачем людям думать, если руководитель 100 раз подумает за них? Зачем стремиться сделать хорошо, если руководитель сам переделает и исправит ошибки?

Если замечаете за собой желание лезть во все мелочи, то первым делом постарайтесь себя отучить. Как? Ставьте людям задачи и принимайте только результат, не вмешивайтесь в процесс. Так команда не будет стопориться, боясь сделать без вас шаг, и это очень поможет, когда вы решите масштабироваться. Представьте, что ваша команда уже не 5-20 человек, а 30, 50 или 150+. Физически невозможно контролировать каждого.

Чтобы не получилось так, что люди сами все придумали и сделали что-то, идущее вразрез с вашими целями, оставляйте инструменты для отслеживания: если проект крупный, должны быть контрольные точки (даты), в которые вы проверяете, на каком этапе команда, не отстаете ли вы по срокам, какие следующие шаги планируются.

Но важно не забывать, что ответственность за результат команды все равно лежит на руководителе.

Пристрастие к микро-менеджменту и контрол-фрикингую ограничивает ваш рост и мощность вашей команды.

Четвертый принцип

Быть руководителем — это справляться с огромным валом задач. Сегодня показалось, что вы молодец и все разгребли, а завтра утром вы откроете ноутбук и сразу захотите закрыть. Это нормально. Главное — выстроить систему, чтобы делать задачи в потоке и не пропускать ничего важного.

Я рекомендую иметь единый поток, когда дела идут по очереди. Даже если вы невероятно крутой менеджер — заносите задачи в трекер и идите по приоритету. Если не нравится трекер — есть такой прекрасный инструмент как календарь, недооцененный многими. Ставите одно событие за другим, формируя таким образом очереди и не отвлекаясь на подумать, и идете по плану. Огромный плюс календаря в том, что его можно держать открытым для команды, тогда люди будут видеть ваши свободные слоты и приходить к вам в это время. Так вы создаете удобный интерфейс для взаимодействия с вами и структурируете общение.

Поток сообщений в почте помогает отслеживать уведомления из трекера, когда вы хотите держать руку на пульсе: пролистываете ленту писем, как ленту соцсетей, и понимаете, чем ваша команда занималась или не занималась.

Спасибо, что прочли до конца. Это основные (но не все) принципы, которыми я пользуюсь в своей работе, и которые работают на любом масштабе команды. Остальное — надстройка над базой и «персонализация» для конкретных коллективов. Если вы используете их в своей работе или внедрите в скором времени, уверен, это поможет вам эффективно использовать свое время и расти профессионально как менеджер.

В комментариях буду рад узнать, каких принципов вы придерживаетесь и что считаете самым эффективным в работе менеджеров.

0
3 комментария
МЗТА

Просьба дополнить статью рекомендациями по подбору персонала. Нерадивый или недружный коллектив - головная боль для руководителя и тут директору не хватит никаких рекомендаций по его работе.

Ответить
Развернуть ветку
Юлия Лукьяненко

а каким трекером пользуетесь Вы?

Ответить
Развернуть ветку
Andy Miller

Статья о "SMARTизации" цели, что является основой реализации любого проекта.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 3 комментария
null