Вместе помолчать, перевезти котика и победить усталость — какие проблемы умеет решать ваш HR

Чтобы сотрудники не выгорали, мы стремимся заботиться о них, и это больше, чем кофе, печеньки и настольные игры по пятницам. Я Алина Зибарова, HR-менеджер в KODE, и я расскажу, как простой разговор с HR может повысить вашу продуктивность.

Сразу оговорюсь: у нас в компании HR — это не про наём персонала. Мы не смотрим резюме и не проводим собеседований. Мы заботимся о комфорте тех, кто уже работает с нами.

Как-то в нашем корпоративном чате случайно зашёл разговор о том, какой треш происходил у ребят на прошлых работах. Вот несколько комментариев:

«Я когда-то работала в конторе в подвальном помещении без окон и туалета».

«На прошлой работе меня просили говорить «Можно ли к вам обратиться?» перед тем, как что-то сказать».

«Однажды я уволилась, потому что не смогла убедить руководителя выставлять на кондиционере температуру чуть теплее, чем +16».

Жду комментарии про детский сад и изнеженных айтишников, но сразу с ними не соглашусь. Всё это — вопросы комфорта сотрудников и простого человеческого отношения, точнее его отсутствия. Эти проблемы легко можно было решить с помощью диалога, но какая-то из сторон оказалась в нём не заинтересована.

Мы не склонны так легко расставаться с людьми и предпочитаем начать действовать раньше, чем проблема станет критичной. Для этого в нашей компании есть HR-отдел. Одна из наших задач — понять эмоциональное состояние каждого сотрудника и узнать, насколько он удовлетворён работой.

Чтобы оценить лояльность, есть разные инструменты — регулярное измерение индекса eNPS, онлайн пульс-опросы, анкетирование. Об этом написаны сотни статей, и я не буду их здесь упоминать. На мой взгляд, самый эффективный инструмент — простой человеческий разговор.

One-on-one — это неформальные и регулярные встречи в компании. На них обсуждают проблемы, расставляют приоритеты и делятся общими впечатлениями от работы. Для HR-менеджера это хороший способ понять, что идёт не так, а для сотрудника — возможность выговориться или поделиться успехами.

Мне приходилось слышать разные варианты названия этой встречи: one-on-one, О3, one-to-one — всё это одно и то же, и я буду называть встречу так, как привыкла.

Кому и когда может помочь HR

Новичкам — если трудно влиться в коллектив, не получается найти подход к кому-то в команде. HR заинтересован в том, чтобы новому сотруднику было максимально комфортно. К тому же, если не оставаться с проблемой наедине, может выясниться, что всё в порядке, коллеги к вам просто привыкают.

Опытным сотрудникам — если есть сложности, которыми не хочется делиться с менеджером или лидом. К HR можно обратиться просто за советом. Практика показывает, что иногда необходимо выговориться и быть услышанным, решение найдётся.

Всем, чтобы обсудить личное развитие — HR-менеджер может выявить точки роста и подобрать вектор развития по части софт-скилов.

Встречу один на один я обязательно провожу с каждым сотрудником раз в три месяца. Это оптимальный срок, чтобы не надоесть друг другу и ничего не упустить. По запросу от лида или менеджера проекта могу поставить дополнительную встречу.

Чтобы не запутаться, кому и чем я могу помочь, я веду заметки.

Перед тем как новый человек выходит на работу, запрашиваю информацию у рекрутера. Это помогает мне понять темперамент сотрудника и выстроить онбординг, провести его поактивнее или поспокойнее. Стараюсь к каждому искать подход. После онбординга я делаю небольшие пометки.

Я храню заметки в Гугл Кип, чтобы вернуться к ним перед следующей встречей, вспомнить контекст и зафиксировать планы по работе с сотрудником.

Второй документ, который я веду, — так называемый Sentiment Monitoring. Это таблица, где я составляю график встреч один на один и фиксирую договорённости.

У нас в компании за каждым HR-менеджером закреплены несколько отделов, у меня это QA, frontend, backend, iOS-разработка, PR и административно-хозяйственный отдел. В общей сложности — 84 человека. Теперь понимаете, что записываю я действительно не просто так — как бы сильно мне не хотелось прокачать свою память, у неё тоже есть предел.

Первую встречу один на один мы называем установочной. Её цель — создать атмосферу доверия. Я всегда говорю, что наше общение конфиденциально, всё, что происходит на one-on-one, остаётся между нами. Не заваливаю рабочими вопросами, а стараюсь больше узнать о человеке: что он любит, ценит, что для него неприемлемо, чем живёт и увлекается. Всё это при условии, что человек настроен на контакт.

Бывают ребята, которые отвечают на все вопросы односложно или максимально коротко. Тогда я рассказываю о себе, чтобы человек понял, что я ему тоже доверяю.

Один менеджер в начале встречи попросил меня просто посидеть и помолчать с ним 15 минут, а потом начал диалог как ни в чём не бывало. Оказалось, что ему нужно было сделать паузу в череде бесконечных созвонов и собраться с мыслями. Я считаю, что мы не потеряли время, а наоборот провели эти 15 минут с огромной пользой. Умение вместе помолчать — отдельное искусство.

В качестве места для встречи стараюсь выбирать не переговорку, а предлагаю немного прогуляться. В плохую погоду бронирую переговорку побольше, чтобы не сидеть вплотную друг к другу — уважать личное пространство очень важно, особенно для первой встречи.

По моему опыту люди расслабляются после двух-трёх встреч и легче идут на контакт. Как только чувствую, что собеседник мне доверяет, начинаю постепенно вводить рабочие вопросы.

Считаю, что не надо выдавливать из себя излишне позитивные эмоции и показывать ярое желание понравиться собеседнику, важно оставаться настоящими.

Встречу один на один не обязательно должен инициировать HR: если сотрудникам нужна поддержка, они обращаются за ней сами. Я не всегда могу назначить встречу немедленно, но в течение нескольких дней обязательно выделю время.

Кейс 1. Борьба с усталостью

Один сотрудник поделился со мной, что теряет интерес к работе, чувствует себя постоянно уставшим, но не понимает, с чем это связано: спать ложится вовремя, есть не забывает, прогулки, спорт — всё в порядке. С помощью наводящих вопросов мы поняли, что больше всего его утомляет долгая дорога до офиса: пока доехал — уже устал. С менеджером проекта и лидом решили, что задачи не пострадают, если разработчик пару дней в неделю будет работать из дома. Спустя месяц я снова поговорила с ним и с менеджером: продуктивность действительно повысилась, он стал чувствовать себя гораздо лучше.

Задавать правильные вопросы важнее, чем пытаться сразу выдать готовый рецепт. Людям бывает нужно просто «подумать об кого-то», и они сами находят решение.

Кейс 2. Мелочи тоже влияют

Другой сотрудник работал то в офисе, то из дома и пожаловался, что от этого меняется его продуктивность: в офисе он готов горы свернуть в первой половине дня, а дома — во второй. Это мешало ему: по утрам у него созвоны с заказчиками и важно быть максимально собранным, при этом он хотел сохранить возможность работать из дома.

Я спросила, где именно он работает дома и когда в его комнате появляется солнце. Оказалось, что он всегда сидит у окна, но в его комнате солнце светит после обеда… и тут до него дошло. Дома он перенёс рабочее место в другую комнату, и всё наладилось. Это мелочь, но она существенно повысила его продуктивность.

Иногда, чтобы сотрудник начал чувствовать себя хорошо, недостаточно просто поговорить. Бывают кейсы, где от HR требуются реальные действия.

Кейс 3. Самый пушистый

Как-то на встрече девушка пожаловалась, что сильно тоскует по котику. Она переехала к нам в Калининград, а котика пришлось оставить — все, кто снимал квартиру с питомцем, знают, какой это квест. Хозяйка и кот были сильно привязаны друг к другу, и я поняла, что надо помочь. Узнала её примерный бюджет на аренду и начала искать подходящие варианты. Поговорила с несколькими хозяевами, убедила их, что котик прекрасный, маленький и не разнесёт квартиру, показала эти варианты девушке. Мы выбрали оптимальный и перевезли кота.

Как видите, работа HR-менеджера очень разнообразна, здесь нет готовых рецептов, и к каждому нужен свой подход. Не атакуйте сотрудников вопросом «как дела», ищите способы наладить контакт, а главное — любите людей и свою работу. Я убеждена, что это приносит плоды.

Сотрудникам хочу сказать: не бойтесь подходить к HR, задавать вопросы, делиться тем, что вас беспокоит. Мы для этого и нужны, чтобы помогать и заботиться.