Увеличить штат на 45% и уменьшить ФОТ на 20% за 2 месяца — бизнес-спецназ Амивео может

И снова здравствуйте. Меня по-прежнему зовут Кирилл Тихонов, и я управляющий партнёр компании Амивео — первого в нашей стране бизнес-спецназа.

«Бизнес-спецназ» оказался необыкновенно удачным названием, благодаря которому нас никогда не путают с унылым типичным консалтингом или бесполезными велеречивыми инфоцыганами. Мы не продаём тренинги, не продвигаем свой софт, не предлагаем бизнесу прокрустовы решения только потому, что эти решения когда-то применялись кем-то из великих, и — о чудо! — кому-то из великих и крупных подошли.

Мы приходим и САМИ устраняем проблемы, которые имеют место быть прямо здесь и сейчас — такие, как неэффективность работников, неизвестно куда утекающая прибыль, отсутствие новых контрактов, нежелание коллектива прислушиваться к руководству, неготовность топ-менеджмента к кризисным реалиям и так далее, так далее, так далее. И плату мы получаем только за наглядный и измеримый результат. А не за поток умных мыслей у дашборда с маркером в руках.

Может быть, это звучит нескромно. Поэтому лучше всего будет не утверждать абстрактно, а показать на примере реального кейса из нашего опыта.

Задача: не дать умереть компании, в которой некому работать

Дано: известное и довольно немаленькое маркетинговое агентство, 15 лет на рынке, около 50 человек постоянных сотрудников, разбросанных по десятку городов в 5 странах.

Анамнез: весна 2022-го практически парализует работу агентства, никому сейчас не до рекламы, новых контрактов нет. Владелец бизнеса – известный на рынке маркетолог – принимает тяжёлое решение, которое предложил бы стандартный консалтинг: сокращает 30% штата. Но к лету экономика чуть оправляется от контузии, и заказчиков просто резко становится больше (а штат, мы помним, сокращён на 30% по сравнению с докризисным).

Симптомы: оставшихся сотрудников не хватает для того, чтобы держать прежнюю планку качества работы. Общее состояние коллектива — упадническое. Вместо того, чтобы привычно вгрызаться в новые проекты, топ-менеджеры путано объясняют, почему эти проекты нехороши и брать их не стоит.

Клиент послал нам сигнал SOS в конце августа 2022-го. Если коротко, то он сообщил, что поток заявок от клиентов растёт как снежный ком – клиенты натурально осаждают агентство, требуя делать им эффективную рекламу. А впереди Новый год – основной сезон продаж. И собственник агентства чувствует, что его ресурсов банально перестанет хватать уже через два месяца – как раз к пику сезонной активности. А потому к Хеллоуину (к 31 октября) компания либо должна выйти на дофевральские показатели, либо резко отрезать новых клиентов и проводить новый раунд сокращений. То есть или сгруппироваться и поймать резкую волну роста бизнеса, или столь же резко ударить по тормозам, отсечь поток новых заказов и оптимизироваться под текущих клиентов.

Собственник – по натуре человек деятельный, активный, всю свою профессиональную жизнь живущий динамикой роста, принял решение пригласить нас, как реально скорую помощь в спасении бизнеса.

За 60 дней собственнику нужно было не просто набрать людей, но и обучить их, интегрировать в существующий коллектив и получить в их лице работников, способных приносить компании прибыль.

SOS попал по адресу. В таких экстренных случаях и вызывают первый в России бизнес-спецназ Амивео.

Начинаем реанимацию с диагностики: сами выявляем главные проблемы среди «всё плохо»

Первым делом проводится экстренное обследование. Сначала мы говорим с клиентом — владельцем бизнеса. Собираем более подробный анамнез. И медицинские термины здесь не для красного словца: когда бизнес «болеет», наша беседа с собственником похожа на первичный приём врача.

Владелец компании описывает, что его беспокоит, «симптомы». Однако, чтобы выяснить причину недомогания, и, более того, вылечить «болезнь», ему необходима помощь специалистов.

Для постановки точного диагноза мы начали подробно интервьюировать ключевых сотрудников. Но этим не ограничились. Чтобы увидеть, как идут процессы, мы сами сели работать в офисе клиента. Ровно на столько времени, сколько потребовалось для детального погружения во все основные процессы. И не только в самом офисе. Поведение сотрудников в конфликтных ситуациях и их отношение к рутине не менее ярко проявляются в курилках и переговорных. И уже из этих фрагментов мозаики составилась полная и реальная картина. Умеют ли сотрудники (и хотят ли!) соблюдать иерархию, способны ли они делегировать задачи и регулировать производительность — как свою, так и подчинённых, и коллег.

Иногда для составления детального представления о «внутренней кухне» нам бывает необходимо внедрять своих доверенных агентов. Мы умеем работать и под прикрытием, как настоящие Штирлицы (как — можно почитать, например, здесь).

Но в этот раз мы действовали совершенно открыто. И хотя поначалу в воздухе витал некий скепсис, коллектив был готов сотрудничать. Во многом благодаря этому мы уже в первые дни определили основные места «утечек» эффективности.

· Использование таблиц Excel и рабочей почты для учёта и контроля текущих задач

Это вполне действенный инструментарий для не особо крупной компании со сравнительно небольшим числом клиентов. Но в нашем случае, при увеличении количества заказов, он (инструментарий) уже начал пробуксовывать. Да и, если начистоту, за 15 лет работы компании не все сотрудники научились нормально использовать даже такой простой способ коммуникации и контроля.

Наша задача: подобрать подходящий инструмент для таск-менеджмента и трекинга задач, настроить процессы с учётом использования нового инструментария и обучить людей с ним работать.

· Отсутствие культуры собраний, общения, делегирования, управления

Самый яркий пример — креативный отдел. Редактор ставит задачу автору-копирайтеру, но не знает, как добиться от него выполнения работы в срок и с нужным качеством. В итоге задание формально выполнено, но редактор получает крайне «сырой» материал в последний день перед дедлайном и «допиливает» текст самостоятельно. Причём в режиме горящей пятой точки, сверхурочно. Как результат, автор-копирайтер начинает считать подобный подход не только допустимым, но и естественным: ленится, не старается наращивать свои компетенции — в данном случае, уровень выдаваемых текстов. Редактор при этом нечеловечески перегружен, вынужденно перерабатывая тонны текстов за авторами. А количество текстов растёт. Редактор банально выгорает.

Наша задача: усовершенствовать навыки управления у руководителей рабочих групп и отделов.

· Нехватка персонала и отсутствие внятного HR

Для нас стало сюрпризом, что все 15 лет своего существования компания обходилась без специалиста по кадрам. Его функции распределялись на весь коллектив: одна девушка размещала вакансии на HH.ru, поскольку лишь она умела это делать, другая — собирала отклики и отфильтровывала явно неподходящих соискателей. Собеседованиями и приёмом на работу занимались начальники отделов. Ну и вишенкой на торте был сам эксцентричный глава агентства – он лично собеседовал большую часть кандидатов даже на базовые позиции, тратя на это по 2-3 часа своего времени.

Эта стихийно выстроившаяся система как-то справлялась, пока потребности в персонале ограничивались двумя-тремя новыми сотрудниками в квартал. Но даже в эти относительно спокойные времена руководители сетовали на то, что этот минимум — на самом деле максимум, который можно выжать с рынка труда. Ну, повывелись молодые перспективные специалисты. В критической же ситуации, когда перед компанией встала жизненно важная необходимость экстренно нанять 15 человек за месяц, «HR-система» не выдержала.

Нанимать HR-специалиста было уже некогда. Сначала тратить время на поиск подходящей кандидатуры HR, затем ему — новичку — давать время на поиск нужных специалистов, компания не могла.

Задачей бизнес-спецназа Амивео стало очень быстро, буквально за пару недель, взять всю кадровую работу на себя. Затем за пару месяцев укомплектовать штат и полноценно ввести новичков в процесс. Затем — убедить руководителя нанять штатного эйчара и подключить его к этой работе. Чтобы передать отстроенную систему в надёжные руки.

Айн, цвай, …найм!

Начали с самой экстренной проблемы: нехватки рабочих рук. Основная сложность в нашем случае — ввести много новых людей в небольшой и уже сработавшийся коллектив и экстремально быстро обеспечить им полезную нагрузку, практически миновав привычный этап обучения.

Требовалось заполнить штат по трём направлениям:

· «проджекты» — менеджеры, работающие с каналами размещения рекламы;

· «аккаунты» — менеджеры по работе с клиентами;

· «креативщики» — авторы текстов и дизайнеры.

Набрать пять человек в отдел — не так уж сложно, если сотрудников уже больше тридцати. Но когда в отделе изначально было пять сотрудников, а штат нужно увеличить сразу вдвое, задача кратно усложняется. В подобных условиях критически важно учитывать не только hard skills, но и ту самую психологическую совместимость. Новоприбывшие должны сработаться не только друг с другом, но и со «старожилами» — и всё это при том, что «новеньких» и «стареньких» теперь поровну.

Первым делом мы получили доступ к аккаунту компании на HeadHunter, просмотрели аналитику по их существующим объявлениям и ввели ряд улучшений.

Например, на вакансию аккаунт-менеджера вплоть до нашего вмешательства не откликался решительно никто. Потому что должностные обязанности в объявлении были описаны чересчур подробно. Дотошный, изложенный строгим канцелярским языком перечень требований выглядел так, будто компании нужен не человек, способный общаться с клиентами, а личный помощник Президента Вселенной. Вакансия не привлекала соискателей. Она их пугала.

Мы сократили описание вакансии вдвое и перевели его на человеческий язык. Сразу же образовался ощутимый ручеёк претендентов. Кроме того, мы и сами активно отбирали кандидатов среди пользователей сайта, звонили им и соблазняли прийти к нам работать. Следует заметить, что такое в агентстве вообще не практиковалось. Сотрудник, который занимался менеджментом вакансий, просто откликался на интересные вакансии на HeadHunter и дальше уже просто ожидал первого шага от соискателя. У которого таких откликов десятки — каждый раз существовал огромный риск того, что по-настоящему ценного кандидата перехватят другие работодатели.

Мы же засели в офисе с телефоном в руках и начали обзванивать всех более или менее подходящих кандидатов. И тем самым увеличили конверсию отсмотренных откликов в собеседования с единиц до десяти процентов!

Кстати, большая ошибка думать, что заманить хороших сотрудников можно только деньгами. Одной лишь материальной мотивации хватает на очень короткий срок. Это справедливо и для рассматриваемого случая. Средний возраст сотрудников компании — от 20 до 30 лет. В этом возрасте, с родительской «подстраховкой», людям важны не столько деньги, сколько смыслы. Вопреки расхожему мнению, самореализация для поколения «зумеров» — не пустой звук.

Базируясь на этом знании, мы сами буквально за месяц не только сформировали команду близких по духу, заряженных молодых людей, но и сэкономили несколько сотен тысяч рублей фонда оплаты труда (ФОТ). Раньше людей на эти вакансии брали с зарплатой в 60 000 - 80 000 руб. Мы нашли высоко мотивированных ребят, согласных на 30 000 - 40 000 руб. Отстроили в отделе систему обучения и менторства молодых, начинающих сотрудников.

Да, у большинства из них не было большого опыта, а для многих это вообще была первая работа, но они были увлечены, горели ожиданием работы и искренне хотели попасть именно к нам. Их недостаток опыта компенсировался подходом бизнес-спецназа к организации труда. Да, пришлось уволить руководителя отдела (об этом ниже), но без изменения самой структуры ничего бы не заработало.

Сложнее всего оказалось нанимать креативщиков. Мы хороши в выстраивании процессов и систем, а не в оценке творческого потенциала. Между тем работа креативного отдела была одним из ключевых бизнес-процессов в компании клиента. Редакторам, которые уже работали в агентстве, тоже некогда было отсматривать соискателей. Редакторская группа и так была загружена работой до предела: введённая нами система быстрого обучения нанятых менеджеров отлично себя показала, и количество новых заказов постоянно росло.

Ирония ситуации в том, что на вакансию копирайтера готовы откликнуться все, кто знает алфавит и когда-то умудрился получить «четвёрку» за школьное сочинение. «Воронка» по этой вакансии на входе была неадекватно широкой.

Бизнес-спецназу Амивео пришлось применить к этой нетривиальной задаче привычный системный подход. Кандидаты отсеивались по тем формализованным признакам, которые можно оценить: портфолио, опыт и те самые soft skills (помним про необходимость быстро встроиться в команду). Редакторам осталось только изобрести для нас тестовое задание и затем просматривать лишь избранных: тех, кто его выполнил и сдал в срок. Вполне посильный объём работ.

Но даже когда штат был укомплектован, мы не игнорировали остальных кандидатов. Если соискатель выглядел достойно, мы не теряли с ним связь, комментировали (хвалили, если это было заслуженно) его работу и уславливались, что обратимся к нему, как только соберёмся расширяться. Так сформировалась многообещающая и мотивированная «скамейка запасных». Наладить и поддерживать хорошие отношения с нужным человеком несложно, и это поможет сэкономить время и деньги в будущем.

Обучение: ускоренно и на практике

Мы серьёзно перестроили подход к адаптации новичков. Раньше в философии компании господствовала идея вырастить «универсальных солдат», медленно и постепенно. Стажировка в одном отделе, практика в другом, итоговая работа — в третьем. На это уходили месяцы.

У нас же был всего месяц, поэтому мы выстроили и отладили настоящий конвейер. Поделили обязанности на лёгкие, требующие только внимательности, средние, для которых нужны уже кое-какие специфические навыки, и сложные, которые под силу только опытным работникам.

Простую работу мы сразу распределяли среди новичков. Человек с самого первого дня уже начинал выполнять реальные рабочие задачи и повышать свою квалификацию сразу, на практических кейсах. За счёт этого у опытных сотрудников появилось больше времени на выполнение сложной, творческой и управленческой работы. Автоматически повысилась и мотивация опытных сотрудников: у них стало меньше рутины и больше по-настоящему интересных и ответственных задач.

Чтобы наш подход не вызывал у новеньких негатива, пригодилась хитрость в стиле Тома Сойера, который мастерски «делегировал» другим мальчишкам покраску забора. Мы говорили новеньким: «Завтра выходите в офис. Придётся целый день читать скучные талмуды с рабочими инструкциями. Если захотите, вместо этой бюрократии мы дадим вам пару вроде как лёгких задач, для решения которых требуется ваш свежий взгляд». Нужную для дела теоретическую базу мы выдавали порционно, по мере возникновения проблем и в сочетании с простыми техниками тимбилдинга.

Рассмотрим на примере проблем с документооборотом. Неотрывно находясь в офисе, мы быстро заметили, что у новичков всё время возникают вопросы по договорам, актам и т. п. Растерянность и боязнь ошибиться приводили к тому, что новички попусту дёргали опытных сотрудников, вызывая всеобщее (и своё тоже!) раздражение. Объявляем перерыв, рассаживаем всех в круг, достаём оранжевого плюшевого медведя по имени Джо и начинаем говорить ему комплименты, передавая игрушку из рук в руки.

Всего за две минуты довольно странных, на первый взгляд, действий все расслабились, посмеялись, переключились и стали готовы воспринять краткое обучение. Объясняем, что такое рамочный договор, зачем нужны приложения к нему, чем ИП отличается от самозанятого, кто кому и когда должен отправлять счета, акты и т. п. Отвечаем на вопросы.

Через 20 минут команда закрыла важный пробел в эффективности, а после нескольких таких игровых тренингов «новенькие» и «старенькие» уже воспринимали друг друга как своих.

Минус два плюс один

Подразделения «проджектов» и «аккаунтов» решено было объединить в один новый отдел. Две команды, включая недавно влившихся новичков, быстро образовали здоровый симбиоз (благодаря нашему осознанному подходу к подбору и коллаборации людей, конечно). Но образовалось сразу два начальника. Даже три: до слияния отделов в подразделении «аккаунтов» существовала излишняя должность зам. руководителя. Почему излишняя? Потому что зарплата зама была ровно такой же, как и у его шефа, а круг обязанностей во многом дублировался. Что закономерно вызывало расслабленное отношение к работе, и эта расслабленность неуклонно прогрессировала. Задача бизнес-спецназа Амивео — расстаться с таким неэффективным и незамотивированным сотрудником экологично, снизить риски для компании при увольнении по соглашению сторон. И нам удалось за месяц мягко подвести его к решению уйти по собственному желанию.

Счёт: минус один.

Но у нового отдела по-прежнему формально два начальника. А начальник — он как первая любовь, должен быть единственным.

Итак, оценим претендентов на эту должность. Бывший руководитель аккаунт-менеджеров — человек с офицерским военным прошлым, «по долгу службы» знакомый с дисциплиной и её ценностью в управлении командой. Или бывший начальник проджект-менеджеров, отлично разбирающийся в творческой составляющей, но в марте-2022 стремительно сменивший место жительства и предпочитавший руководить своим подразделением из другой страны?

В нашей критической ситуации выбор очевиден. Мы аргументированно объяснили начальнику «проджектов», что при всех его ценных рабочих качествах удалённо руководить работой нового отдела в формате еженедельных конференций по Zoom не получится. Новичкам нужен постоянный контроль и регулярная обратная связь (а их, напомним, в новом отделе 50%).

Счёт: минус два.

Теперь всё на своих местах. Продуктивность работы возросла, а в ФОТ слившихся подразделений «проджектов» и «аккаунтов» суммарно высвободилось 225 000 руб., которые можно направить на материальную мотивацию сотрудников.

Таск-менеджмент: как посчитать KPI в творчестве

Цель наладить автоматизированный контроль задач и дедлайнов при нарастающем количестве сотрудников также была неотложной. В то время, когда одна группа бизнес-спецназа занималась кадрами, техническое подразделение внедряло в компании клиента нужный инструментарий. Однако, чтобы автоматизировать часть рабочих процессов в этой системе, понадобилось внятно формализовать их внутреннюю логику.

Как выяснилось, логика в работе компании местами просто отсутствовала.

Поэтому мы фактически заново выстроили пошаговые процессы от договорённостей с клиентами до постановки задач исполнителям и контроля выполнения задач. Всё стало полностью прозрачно: вот план, вот текущие задачи, вот те, кто должен задачи выполнять, вот сроки, которые должны быть соблюдены, и вот те, кто должен качество работы проверить — простой чек-лист с поименованными ответственными на каждом этапе. Внедрённая система позволила нам получать множество численных показателей для аналитики. Дополнительно аккаунт-менеджеры облегчили себе работу с помощью CRM, стали вести классическую воронку продаж. Раньше все графики рисовали «на коленке», а ключевые данные держали в голове. Выпадение одного звена из процесса парализовало работу остальных.

Кроме того, чёткая фиксация показателей эффективности помогла разработать новую систему мотивации сотрудников, повысив их вовлечённость в процессы. Ранее гендиректор компании «мотивировал» людей с помощью штрафов. Мы же убедили его провести эксперимент: ввести временный мораторий на денежные наказания. В команде как-никак масса новичков, плюс все сотрудники одномоментно осваивают работу в новой автоматизированной системе — люди и так находятся в стрессе, нельзя убивать их мотивацию окончательно. Полезнее поощрять отличившихся, а не наказывать тех, кто допустил оплошность. Смена «мотивационных полюсов» уже через месяц привела к такому повышению эффективности сотрудников, что необходимость в штрафах отпала сама собой.

Например, до этого в оценке работы авторов учитывался только персональный «тариф», помноженный на количество написанных знаков. Мы применили математическую модель, включающую и другие важные параметры: сложность темы, количество, глубина и обоснованность редакторских правок и т. д. Авторам стало банально выгоднее работать на качество текстов, а не на количество знаков.

Когда хорошие отношения дают плохие результаты

Настройка правильной постановки задач в вертикальных рабочих отношениях — лишь полдела. Ведь существует и «личное». И оно, «личное», часто искажает формат взаимодействия по линии «начальник-подчинённый». Вот смотрите. В коллективе дружеская атмосфера. Прекрасно. Но как раз за счёт дружески-снисходительного отношения порой оказывается тяжело раздавать указания и строго требовать их неукоснительного выполнения. «Мы ж друзья, чего там… Совместный вискарик в офисе по пятницам, да и за жизнь потрещать». Это действует и в обратную сторону: как-то исподволь становится допустимым возражать «близкому и родному» начальству по поводу и без. Вплоть до откровенного саботажа: «да куда они денутся, свои люди, поймут».

Подобная ситуация обнаружилась и в нашем примере. Нам пришлось экстренно возвращать приятных людей в суровую бизнес-реальность и тренировать навыки строгой деловой коммуникации в коллективе. В нашу пользу работало то, что мы уже успели показать полезность своих действий и заработать действительное, не панибратское уважение, основанное на профессионализме, а не на вискарике по пятницам.

Итоги

Пожалуй, самым главным итогом, который не измерить в деньгах, стала реакция владельца компании на нашу работу. «КАК вы это сделали? — звонил он нам через три недели после десантирования бизнес-спецназа Амивео. — Я уже начинаю уставать, подписывая новые контракты».

Тут важен не вопрос «как?». Важен вопрос «благодаря чему?». Благодаря доверию. От собственника, явно осознавшего собственную эксцентричность и сильные пробелы в операционном управлении, мы получили полный карт-бланш. Собственник прямо заявил: «Сами работайте, сами управляйте, как считаете нужным. Я дам все необходимые распоряжения, скажу, чтобы вам все (все!) подчинялись, как мне. А я займусь в это время привлечением новых клиентов и денег в компанию. Собственно, тем, ради чего я бизнес и затевал. А вы внутри компании сами устраивайте, сами перестраивайте, сами нанимайте, сами увольняйте, короче, дайте результат. Рулите, как хотите! Я не хочу и не буду вникать во все тонкости».

Это, конечно, идеальная ситуация. Часто представления о том, что нужно бизнесу, расходятся у собственника даже с советом директоров его компании. Что уж говорить о пришлых «варягах» в лице бизнес-спецназа. Тем более, что для нас это был первый опыт работы с бизнесом из креативной сферы: после привычных и понятных «технарей» переключиться на «вольных художников» было нетривиальной задачей (и в силу специфики, весьма творческой). Однако за два месяца бизнес-спецназ Амивео сумел свернуть множество гор. Мы сами уволили неэффективных сотрудников и сами ввели методику, позволившую нанять эффективных. Сами наняли необходимый штат, обкатали принятую методику и передали её сотрудникам компании в уже отлаженном виде. Мы сами перестроили систему работы в компании и отладили взаимодействие между отделами. Сами научили руководителей руководить, а исполнителей — исполнять. Сами оптимизировали… впрочем, тут лучше скажут…

…Цифры

За 2 месяца мы увеличили штат в среднем на 45%, а ФОТ при этом сократился на 13% в клиентском отделе и на 24% — в отделе закупок трафика.

Объём заключаемых сделок в отделе закупок трафика сразу же, за первую неделю, увеличился вдвое: «свежая кровь» в лице молодых, инициативных и высоко мотивированных молодых сотрудников сняла со «стратегов» текучку.

В клиентском отделе действия бизнес-спецназа Амивео привели к снижению нагрузки на аккаунт-менеджеров, за счёт чего стало расти качество сотрудничества (в виде прогнозируемого роста выручки).

Для того, чтобы обоснованно, в цифрах, говорить об оптимизации ФОТ креативного отдела, нужно накопить данные за несколько месяцев. Оплата труда здесь фактически сдельная, поэтому очевидный тренд проявится на длительных сроках, 60 дней для этого недостаточно. Важнейшее достижение этого подразделения в том, что теперь компании хватает хороших авторов и редакторов для обработки резко выросшего потока клиентских задач. При этом — без срыва дедлайнов и на высоком уровне качества. Четырёх толковых авторов, которых компания не могла найти в течение 2 месяцев, мы наняли за 2 недели!

И главное: чо почём?

Понятное дело, мы работаем не за благодарности. В приведённом кейсе цена нашего участия (полная сумма, в которой учтено абсолютно всё) составила 10% от месячного (!) оборота агентства. По сути, затраты собственника на действия бизнес-спецназа Амивео окупились уже в ходе проекта.

Такова цена нашей активной созидательной работы, увеличившей прибыль компании в два раза. Такова цена доверия.

А теперь, по традиции, приглашаю в комментарии. Буду рад ответить на вопросы и обсудить ваши истории оптимизации бизнеса.

P.S. Я думаю, что по стилю вёрстки этого текста старожилы VC сами могут понять, что именно за маркетингово-рекламное агентство мы за два месяца вывели на новый виток роста. Агентство довольно крупное и известное на рынке 😊