Устанавливаем границы работы для себя

В то время как менеджеры по продуктам в конечном итоге несут ответственность за успех или неудачу своего продукта, мы также должны заботиться о своем психическом и физическом здоровье. В конце концов, если мы не будем в хорошей форме, мы не сможем оказать огромное положительное влияние на наших клиентов и на нашу компанию. Поэтому для нас, менеджеров по продуктам, крайне важно установить четкие границы работы, чтобы мы могли работать устойчиво в долгосрочной перспективе.

Это правда, что теоретически мы могли бы использовать бесконечное количество рычагов для улучшения нашего продукта и наших процессов. Но на практике у нас остается не так много времени и энергии, прежде чем наша эффективность в качестве менеджеров по продуктам начнет падать.

Чтобы структурировать этот разговор об установлении границ работы, мы будем работать по концентрическим кругам. В этой статье Клемент Као сосредоточился на том, как установить четкие ожидания для себя.

Прежде чем мы сможем просить других уважать наши границы на работе, нам сначала нужно установить границы для себя.

Большинство менеджеров по продуктам, очень успешны, ориентированные на себя. Они более чем счастливы проходить сквозь стены и “просто добиваться своего” - и хотя это невероятно ценные качества, они также могут поставить под угрозу психическое и физическое здоровье людей.

Слишком часто мы слышим рассуждения такого рода: “Для меня нормально пожертвовать частичкой себя прямо сейчас, потому что эта жертва улучшит положение моего продукта в долгосрочной перспективе, а долгосрочная перспектива важнее краткосрочной”.

Но, если мы регулярно решаем пожертвовать собой, мы выдыхаемся, и это снова и снова наносит ущерб нашей способности создавать выигрышные продукты.

Вот в чем проблема: единственный человек, который полностью понимает, “сколько жертв слишком много”, - это вы. Вы не можете ожидать, что другие встанут на защиту ваших потребностей, потому что другие не будут знать, что именно вам нужно.

Вот почему так важно, чтобы вы нашли время, чтобы установить границы работы для себя.

Но как именно мы это делаем?

Клемент Као обнаружил, что использование двуединого подхода приносит большую пользу.

Мы можем установить для себя границы, используя как нисходящий, так и восходящий подходы, которые помогают нам гарантировать, что мы выполняем значимую работу, не подвергая риску наше долгосрочное здоровье и счастье.

Итак, сначала давайте обсудим, как установить границы сверху вниз.

Мы твердо верим, что у нас должен быть только один приоритет каждый день. Иметь больше приоритетов не лучше, потому что наличие нескольких приоритетов заставляет нас терять концентрацию.

На самом деле, слово “приоритет” раньше было только в единственном числе. С 1400-х по 1800-е годы у вас мог быть только один приоритет, потому что “приоритет” означал “единственное, что стоит на первом месте”.

Когда у нас слишком много приоритетов, мы становимся неспособными накопить критическую массу для любой конкретной инициативы. В свою очередь, это приводит нас к неудаче, потому что тогда нам приходится тратить дополнительные часы на устранение пробелов в общении, пробелов в критическом мышлении и пробелов в процессах.

Одна из самых распространенных жалоб, которые мы слышим, разговаривая с коллегами-менеджерами по продуктам, заключается в том, что они чувствуют себя потерянными и неэффективными, потому что не знают, что они делали в тот день.

Другими словами, им нужно было жонглировать таким количеством вещей одновременно, что они не могли добиться существенного прогресса ни в одной отдельной инициативе. И поскольку они не могли ощутить импульс, они начали терять мотивацию на работе.

И наоборот, когда у вас есть четкое изложение “это мой единственный приоритет на день”, это создает больше внимания и драйва в течение любого отдельного дня. Когда вы оглянетесь на работу, которую выполняли каждый день, вы почувствуете значительно большее удовлетворение, потому что добьетесь целенаправленного прогресса.

Как выглядит эта нисходящая граница на практике?

Каждый день ставьте перед собой только одну измеримую цель. Некоторые примеры измеримых целей:

Не ставьте себе подобных неизмеримых целей, потому что тогда у вас не будет ясности в вопросе “достиг я их или нет”.:

Если вы достигли своей цели на день, значит, у вас был отличный день. Вы не должны спрашивать себя: “Мог ли я сделать больше?”, Потому что вы достигли цели.

Если вы не достигли цели, то в тот день вы могли бы выполнить работу лучше.

Вы не можете “компенсировать это”, занимаясь другими “нецелевыми” предметами, потому что это напряженная работа, которая только дает нам иллюзию прогресса.

Мы должны помнить принцип Парето: единственный наиболее важный рабочий элемент принесет огромную положительную ценность, а во все остальное на самом деле не стоит вкладывать средства, потому что они существенно снижают рентабельность инвестиций.

Ответы на сообщения Slack или просмотр документов других людей могут показаться прогрессом, но если вы не продвигаете свою единственную цель на день, значит, вы не настроили свой продукт на успех.

Менеджеры по продуктам должны перемещать несколько показателей в течение одного квартала. Но, как напоминание, рабочая неделя состоит из нескольких дней, а рабочий месяц состоит из нескольких недель.

Наличие “только одного приоритета в день” не означает, что вы не сможете добиться значительного прогресса в различных приоритетных областях в долгосрочной перспективе. Вы можете чередовать различные области внимания изо дня в день.

Но это означает, что вам нужно сосредоточиться в течение одного дня.

Теперь мы знаем, как эти границы выглядят на практике. Но что мешает нам установить эти нисходящие границы?

Честный ответ заключается в том, что мы обычно являемся самым большим препятствием. Менеджеры по продуктам - очень ответственные люди, и поэтому мы обычно чувствуем себя неловко, когда “пускаем другие инициативы на самотек”.

Но нам не нужно каждый день добиваться прогресса в каждой инициативе.

Скорее, сосредотачиваясь только на одном приоритете каждый день, мы предотвращаем переключение контекста и можем гарантировать, что выполняем работу с максимальной отдачей, какую только можем.

Единственный человек, который может отказаться от ваших приоритетов, - это вы сами. Никто другой не поможет вам расставить приоритеты.

Как менеджеры по продуктам, мы принимаем окончательные решения, когда речь заходит о том, “над чем мы будем работать”, и поэтому нам решать, будем ли мы сосредоточены или будем работать в режиме многозадачности.

Чтобы гарантировать, что вы будете устойчиво справляться с работой в долгосрочной перспективе, ограничивайте себя одним приоритетом каждый день. Таким образом, вы почувствуете себя значительно более удовлетворенными и обнаружите, что ваши продукты и показатели развиваются гораздо быстрее, чем если бы вы разделили свое внимание.

Большинство специалистов по управлению продуктами знают, что они должны четко представлять себе свое идеальное рабочее время. Но они не дают понять, что их “нерабочее время” так же важно, как и их рабочее время, потому что это личное время позволяет им работать в первую очередь.

Когда мы пренебрегаем выделением достаточного количества личного времени для нашей жизни, мы теряем мотивацию, креативность и вдумчивость как менеджеры по продуктам.

Итак, найдите время, чтобы спросить себя: “Каковы мои не подлежащие обсуждению приоритеты в жизни?”

Работа неотделима от жизни. Работа - это часть жизни, и поэтому мы должны учитывать наши личные интересы, наши отношения с другими людьми и наши обязательства перед работой, когда решаем, как мы хотим распределить свое время.

У каждого человека есть некоторый минимальный порог личных часов, который ему необходим ежедневно, чтобы чувствовать себя полноценными, здоровыми людьми.

Размышляя о том, сколько личных часов вам нужно выделить в своем расписании, не забудьте учесть следующие виды текущих обязательств:

Каждая неделя состоит из 7 дней по 24 часа в день = 168 часов в неделю. Хотя вы можете сказать: “Меня устраивает работать 50 часов в неделю”, возможно, вы не проанализировали, сколько личных часов вам нужно в неделю.

Другими словами, вы, возможно, не дали предельно ясно понять, где вы проводите черту, где вы больше не будете тратить лишний час усилий.

Чтобы определить, где находится “твердое нет”: определите, сколько личных часов в неделю вам нужно, как минимум. В качестве примера предположим, что вам нужно иметь 110 личных часов в неделю.

Тогда это означает, что вы не должны работать более 168-110 = 58 часов в неделю в долгосрочной перспективе.

Если вы обнаружите, что постоянно работаете более 58 часов в неделю, вам нужно сбросить нагрузку, которую вы выполняете, иначе вы перегорите.

Анализируя вопрос “сколько часов мы не будем работать”, мы создаем мощные принудительные функции, которые позволяют нам расставлять приоритеты в работе, которая действительно важна, сохраняя при этом достаточно личного пространства, чтобы оставаться мотивированными, удовлетворенными и здоровыми.

Чтобы работать устойчиво в долгосрочной перспективе, нам нужно установить для себя как нисходящие, так и восходящие границы работы.

С точки зрения сверху вниз, нам нужно каждый день сосредотачиваться только на одном ключевом приоритете.

С точки зрения снизу вверх, нам нужно выделять достаточно личного времени, чтобы оставаться здоровыми и счастливыми, чтобы мы могли проявить себя с лучшей стороны на работе.

Как только мы поймем, что для нас важно в различных аспектах нашей жизни, мы сможем устанавливать более разумные и устойчивые ожидания от других.

Материал был отобран, переведен и отредактирован командой ProductLand. Источник

Заходите к нам на platform.productland.ru – это карьерно-образовательный media-портал, созданный вместе с комьюнити ProductCamp, в котором опубликованы сотни материалов в виде статей, фреймворков, шаблонов, инструментов, вакансий, курсов и событий. Бесплатно в открытом доступе.