Что мотивирует россиян в разном возрасте

Вот-вот на рынок труда выйдут представители поколения Z или те, кто родился в начале двухтысячных. С учетом планов об увеличении пенсионного возраста, легко сделать вывод о том, что в наших офисах в течение следующих 3-5 лет будут трудиться представители четырех, а то и пяти поколений. Насколько разными должны быть подходы к управлению в новых условиях рассказал Сергей Смоленцев, руководитель по маркетингу компании Talent Q:

Для того, чтобы ответить на этот вопрос мы решили проанализировать накопленную нашей компанией базу данных с результатами диагностики мотивации специалистов и руководителей из более чем 40 компаний. По понятным причинам в этой базе не могло оказаться пост-«миллениалов», которые еще не вышли на рынок труда. Тем не менее, поиск ответа на вопрос «где же у них кнопка?» на основе данных по иксам и игрекам нам показался полезным.

Мы использовали данные, полученные путем заполнения опросника, оценивающего респондентов по 48 индикаторам-«драйверам», объединённых в четыре больших блока:

Материальное благосостояние

Результаты нашего HR-аналитического исследования показали, что с возрастом заработная плата перестает вдохновлять российских работников, что еще раз подтверждает верность гигиенической теории Герцберга, которая утверждает, что отсутствие высокого материального благосостояния может сделать человека несчастным, а по-настоящему счастливым его делают нематериальные стимулы – признание заслуг, интересная работа, командный дух, и многое другое.

Власть

Больше всего высокий статус мотивирует тех, кому 36-40 лет. Именно в этом возрасте сотрудников больше всего привлекают должности, где необходимо все держать под контролем и нести ответственность за подчиненных. Это стремление плавно растет к «среднему» возрасту, а затем стремительно снижается.

Общественный вклад

Сотрудников 41-50 лет можно «зажечь» предоставив им возможность проявить инициативу, изобретать, находить и внедрять новые подходы на практике. Кроме новаторства им нравится оказывать поддержку начинающим специалистам. Они получают удовлетворение, наблюдая за профессиональным ростом и успехами своих подопечных. Им становится важна общественная значимость их труда и наличие социальной миссии у компании, в которой они работают. Они хотят делать общество вокруг и мир в целом лучше, приносить пользу людям за пределами компании.

Мы сравнили полученные выводы с результатами подобного исследования, проведенного Talent Q в Великобритании. Пожалуй, главное отличие, которое мы заметили, заключается в том, что для россиян очень важна стабильность компании, в которой они работают, в то время как зарубежные коллеги, возможно, воспринимают устойчивость фирмы как нечто само собой разумеющееся. В остальном анализ данных по разным возрастным группам показал много сходного в мотивации сотрудников в обеих странах, что отчасти подтверждает универсальность выявленных трендов.

Тем не менее, вопрос поиска простой и понятной «кнопки», используя которую удастся замотивировать целые поколения, остался для нас открытым. Невозможно было не обратить внимание то, что данные в каждой возрастной группе оказались нормально распределены. В одной и той же когорте людей были те, чьи результаты попадали в «средние», а были и те, чьи показатели сильно отличались в большую или меньшую сторону. А это говорит о том, что не стоит спешить с чрезмерными обобщениями, и применять единый шаблон к каждому отдельному сотруднику нужно с большой осторожностью.

Что это означает на практике? Приведем пример. Крупная компания по бухгалтерскому аутсорсингу столкнулась с резким ростом текучести опытных кадров. Для них это была реально большая проблема, учитывая требования, предъявляемые к специалистам на этом рынке: знание российского бухучета, международной финансовой отчетности, умение вести документацию на нескольких языках… Отдел по управлению персоналом собрал рабочую группу, состоящих из молодых специалистов, которая разработала комплекс мер по повышению мотивации сотрудников, главными среди которых были такие как – озеленение офиса и создание комнаты эмоциональной разгрузки. Однако по прошествии нескольких месяцев ситуация с текучкой наиболее квалифицированных кадров не улучшилась.

На совет консультантов обратить внимание на выявление мотивирующих стимулов каждого отдельного работника, HR отдел ответил отказом, поскольку – по их мнению – это слишком хлопотно и дорого. А ведь гораздо более эффективным было бы выявление индивидуального мотивационного профиля. Возможно, более взрослые сотрудники в этой компании стремились к получению более гибкого рабочего графика, а не улучшения условий труда в офисе? Прицельное влияние на каждого из своих сотрудников в зависимости от их личностных особенностей, используя разные методы поддержки, без всяких сомнений дало бы более действенный результат.

Бесспорно, понимание факторов, свойственных различным возрастным группам на уровне рынка, позволяет руководителям видеть ситуацию в целом, более эффективно выстраивать стратегии подбора в компанию и карьерные траектории своих сотрудников с учетом их возрастных особенностей. Тем не менее, за статистикой важно видеть каждого отдельного человека, уметь оценивать насколько его личностные качества и мотивационно-ценностный профиль подходят контексту работы и организационной культуре. На наш взгляд, единой «кнопки», нажимая на которую можно повлиять на целые поколения внутри компании, найти, скорее всего, так не удастся.