На ком в компании ответственность за эффективность команды?

Когда мы говорим о том, что одна из настоящих задач HR-департамента – повышение эффективности сотрудников, иногда это вызывает недоумение. Ведь за выполнение планов, как правило, отвечает руководитель отдела или департамента.

Да, действительно, выполнение планов отделом – задача руководителя. И хороший руководитель сконцентрирован на ней, его фокус на операционных процессах, на выполнении задач, достижении плановых показателей.

Но всегда ли действительно эффективным для компании образом они выполняются?

Рассмотрим пример, который мы недавно наблюдали в одной из компаний: руководитель отдела поддержки пользователей считает, что справиться с текущим количеством пользовательских обращений для них возможно при увеличении количества сотрудников, а тем, кто работает “в перегрузе”, нужно добавить премиальные выплаты. Компания нанимает саппортов: добавляются затраты на найм, добавляются затраты на премии, увеличивается ФОТ = тает маржинальность.

Другой пример. Руководитель отдела продаж, оценивая план по продажам, считает, что ему нужны ещё продавцы, чтобы сделать плановые показатели. Штат продавцов растёт. Компания тратит деньги на найм, на адаптацию, на обеспечение рабочих мест, увеличивает ФОТ. В итоге, она, если и делает плановые показатели по выручке, нередко при этом существенно теряет в маржинальности. Кроме того, нередко такой сценарий приводит к тому, что отделы растут непропорционально, не все сотрудники оказываются в равных мерах обеспечены работой.

Можно ли сказать в данном случае, что руководители не были заинтересованы в достижении плановых показателей? Однозначно, нет. Можно ли сказать, что, ввиду погруженности руководителя в узкую область, при выполнении планов иногда на второй план уходят показатели эффективности? Уже менее однозначно. Очевидно, что нужна система, которая бы позволяла делать беспристрастную оценку необходимости компании в расширении команды, и, при этом, оценивала бы эффективность каждого члена команды.

Один из вариантов метрик для HR-директора, который мы предлагаем устанавливать, это эффективность работы команды: количество маржинальной прибыли на одного сотрудника.

Во-первых, это полностью в зоне ответственности HR-департамента.

Давайте порассуждаем.

Эффективность персонала можно обеспечить следующими действиями: верно оценивать, куда и сколько нужно нанять людей, чтобы это действительно усилило компанию, правильно и точно подбирать в команду продуктивных людей, аккумулировать наиболее успешный опыт самых эффективных сотрудников, делать из него интеллектуальный актив в виде материалов для обучения и организовывать обучение, поддерживать мотивацию через среду и формирование корпоративной культуры. Всё это – зоны работы системного HR-отдела.

Во-вторых, именно такой формат работы, когда с руководителей снята административная нагрузка, освобождает их время и внимание для того, чтобы концентрироваться на задачах, которые ведут к повышению дохода компании.

Задача системного HR-отдела – в том, чтобы наиболее полно реализовывать потенциал команды и повышать её эффективность за счёт планирования численности, правильного найма, системы мотивации, контроля продуктивности и регулярного обучения. Ни одну из граней ответственности за эффективность сотрудников мы не рекомендуем снимать.

Задача руководителей – достижение целей в вверенной ему области, её максимальное развитие и процветание.

И наиболее гармоничными для компаний оказываются сценарии, когда каждый из отделов занят своими профильными профессиональными задачами