Что такое тихое увольнение и почему его боятся американские корпорации

Разбираем новый тренд с точки зрения науки.

Тихое увольнение — это модель поведения, при которой сотрудник выполняет только минимальные обязательства для своей должности, не пытается расти профессионально и не берёт дополнительных задач, чтобы улучшить результаты команды.

Как минимум 50% занятого населения США практикует тихое увольнение. По результатам опросов, в 2022 году процент таких работников в Америке стал самым высоким за последние десять лет. Как и процент «активно невовлечённых» — тех, кто осознанно вредит работодателям, не выполняя даже минимальных обязательств, растрачивая ресурсы и мешая коллегам.

Понятие «тихое увольнение» стало популярным в 2022 году благодаря тиктоку, в котором автор рассказал о явлении и выразил мысль, что работа не должна становиться центральной частью жизни, а ценность человека не определяется его продуктивностью. Видео посмотрели миллионы человек, фразу подхватили СМИ о лайфстайле и бизнесе.

Многим понравилась эта идея, но некоторых она напугала — в большинстве своём, представителей бизнеса. Одна IT-менеджер поделилась в своей колонке для Forbes, что сама мысль о том, чтобы отлынивать на работе, вызывает у неё панику.

Более того, в противовес «тихому увольнению» появился термин «тихое сокращение». В соцсетях и СМИ руководители обсуждали, что раз сотрудники позволяют себе тихо увольняться, то менеджеры могут, наоборот, заставлять людей уходить с должности, делая условия их работы невыносимыми. Сообщают, что этой тактикой пользуются даже в корпорациях вроде Google и Tesla.

Тренд тихого увольнения тесно связан с пандемией Covid-19 и «Великим исходом» — периодом в 2020-2021 годах, когда люди массово увольнялись с работы. Длительные локдауны дали многим возможность задуматься, насколько им нравится то, чем они занимаются. Последующий экономический и политический кризис усугубил ситуацию, и десятки миллионов сотрудников либо вообще не вернулись на работу, либо уволились вскоре после возвращения.

Но пандемия — лишь катализатор роста тихих увольнений. Казалось бы, очевидное объяснение нежеланию людей работать — это лень. Но в научном сообществе лень принято рассматривать не как вредную привычку или черту, а как социальное явление, которым в обществе объясняют «непродуктивное» поведение. Это ярлык, который вешают на человека (или человек сам на себя), игнорируя его психологическое и физическое состояние. Настоящие причины лежат глубже.

Люди в основном выключаются из процесса, когда недовольны работой. Учёные выделяют три основных фактора: недостаток заботы со стороны компании, отсутствие возможностей для роста и обучения и расхождение с целями организации. То есть сотрудники тихо увольняются, когда работа становится несовместима с какими-то из трёх фундаментальных свойств человека: нуждами, ценностями или целями.

Другие исследования демонстрируют, что тихое увольнение связано с желанием работников уделять больше внимания своему ментальному здоровью. Делать минимум — хороший способ избежать выгорания, установить границы и расставить здоровые жизненные приоритеты.

Также тихое увольнение рассматривают как проблему поколений. Согласно опросам, 82% представителей поколения Z (рождённых после 1995 года) не считают карьеру важной частью жизни. Они фокусируются на близких отношениях, хобби и здоровье, а работу видят только как способ зарабатывать деньги. Бизнесу не удаётся убедить зумеров, что процветание работодателя — это важно, потому что они соблюдают границы между работой и личной жизнью.

Из исследований напрашивается вывод: тихое увольнение — это один из симптомов столкновения двух парадигм корпоративной культуры и менеджмента. В одной ценятся агрессивность, доминантность и большие амбиции, непродуктивность считается постыдной, к работникам относятся как к функциям, а их эмоциональное состояние игнорируется. Более того, эмоции считаются помехой в достижении объективных результатов. Этот подход можно назвать утилитарным.

В другой парадигме сотрудников воспринимают как личностей, проявляют доверие, уделяют внимание их эмоциям и пытаются создать для них комфортные условия. Фокус здесь направлен на эмоциональное благополучие команды, доверие, сопереживание. Это называют участливым менеджментом.

Участливый менеджмент — современный подход, который постепенно вытесняет утилитарный. Вероятно, этот переход связан с повышением интереса к ментальному и эмоциональному здоровью в развитых странах в последние десятилетия. Пандемия Covid-19 ускорила его, заставив сотни миллионов людей обратить внимание на своё состояние из-за огромного стресса.

Может ли забота об эмоциях сотрудников быть полезной для кого-то, кроме них самих? Наука говорит, что да. Исследования указывают, что участливый менеджмент выгоднее и прибыльнее утилитарного.

• Повышается вовлечённость и верность сотрудников.
• Текучка кадров снижается.
• Улучшается психологическое состояние работников.
• Команда начинает больше доверять руководителю.
• Менеджера начинают воспринимать как более сильного и компетентного.
• Повышается качество работы.
• Забота о чужих эмоциях становится нормой в отношениях сотрудников друг с другом и клиентами.

В то же время игнорирование стресса и эмоций подчинённых заставляет компании упускать прибыль, потому что сотрудники больше болеют, хуже работают и чаще увольняются. Пока что утилитарный подход превалирует в бизнесе, но учёные уверены, что переход к участливому менеджменту в большинстве сфер — лишь вопрос времени.

Идея, что нужно переделывать корпоративную культуру, чтобы подчинённые не отлынивали, многим менеджерам может показаться безумной. Насколько рискует компания, игнорирующая нужды работников?

Модель поведения, которую называют тихим увольнением, известна давно. Невовлечённость сотрудников стоит глобальной экономике приблизительно 7.8 триллионов долларов в год. Это 5.5% мирового ВВП.

Причина в том, что в трудовом контракте редко описывают весь спектр задач, которые человеку предстоит выполнять. Однако для миллионов работодателей готовность подчинённых делать больше минимума — необходимое конкурентное преимущество.

В истории есть немало примеров, что бывает, когда сотрудники организаций внезапно перестают выполнять обязанности свыше указанных в документах. Это называется итальянской забастовкой — вид забастовки, при которой все работают строго по правилам и регламентам.

Как показывает практика, мало какие структуры выдерживают такие испытания. Метро начинает переполняться из-за опозданий поездов, школы перестают функционировать, а заводы оказываются неспособны производить нефть и бензин. Всё из-за того, что работники вовремя уходят на перерывы, не подменяют отсутствующих, бросают все дела по истечении рабочего дня, перестают предлагать новые идеи и брать дополнительные задачи.

Процессы почти в любом бизнесе рассчитаны на то, чтобы подчинённые делали больше, чем формально должны. Работодатели ожидают, что работники будут с готовностью брать на себя обязанности, не указанные в контракте, — подхватывать чужие задачи, приходить в офис по выходным, трудиться сверхурочно, если компания не укладывается в сроки. Так и происходит, потому что люди боятся потерять работу, показаться хуже других, эгоистичными или равнодушными.

К примеру, в геймдеве постоянные переработки на протяжении десятилетий считались нормой, ситуация начала меняться только в последние несколько лет. Огромные объёмы сверхурочной работы — обычное дело в сферах здоровья и образования. И во многих IT-компаниях: особенно китайских и индийских.

Если в компании распространяется тихое увольнение, то её эффективность и качество продукта падает, что оборачивается упущенной прибылью. Недовольство работников растёт, повышается текучка. Бизнес при этом может хорошо зарабатывать, но с более гуманным менеджментом он всё равно был бы доходнее.

Вероятно, сотрудник тихо уволился, если он:

• Не предлагает новых идей.

• Выполняет только регламентированный минимум обязанностей.
  
• Общается с коллегами и менеджментом только по рабочим вопросам.
  
• Давно не повышал квалификацию.
  
• Не выходит на связь в нерабочие часы.
  
• Выдаёт результаты минимально допустимого качества.
  
• Молчит на совещаниях и созвонах.
  
• Избегает корпоративных праздников, вечеринок, путешествий и других нерабочих активностей.

Однако некоторые из этих признаков могут означать и другие вещи: например, что человек соблюдает строгий баланс между работой и жизнью. Также в некоторых компаниях не принято решать вопросы в нерабочее время, а сотрудникам с детьми может быть некогда ходить на корпоративы. Бывает, что человек не очень коммуникабельный по характеру.

Если у вас большая команда, и один-два сотрудника в ней не вовлечены, то, скорее всего, нет нужды исправлять своё поведение. Статистика показывает, что даже у тех менеджеров, которых сотрудники обожают, до четырёх процентов подчинённых могут быть в состоянии тихого увольнения. Чем больше людей от вас зависит, тем сложнее угодить каждому.

Другое дело, если отлынивает значительная часть команды или чья-то невовлечённость вредит результатам компании. Тогда нужно что-то менять. Но только в том случае, если вас не устраивает ситуация.

Есть организации, в которых тихое увольнение не беспокоит руководителей, потому что компания приносит достаточную прибыль и в таком состоянии. Чаще всего в таких местах большая текучка и царит депрессивная, недружелюбная атмосфера, но если менеджмент всё устраивает, то нет смысла что-то менять. И некому.

Многие руководители, узнав, что в команде кто-то делает только минимум, пытаются исправить положение агрессией — запугивая и ругая сотрудников, как детей. Как и в воспитании, это путь в никуда. Угрозы могут работать какое-то время, но в перспективе только усилят неприязнь подчинённых к менеджеру и месту работы, что выльется в финансовые потери.

Наиболее эффективный выход — менять корпоративную культуру и своё отношение к работникам. Главный совет, который дают исследователи, — начните проявлять сострадание, доверие к подчинённым, воспринимать их как личностей, а не просто как наёмную силу, которая должна отрабатывать зарплату.

Вот несколько направлений, с которых можно начать.

• Определите, довольны ли вы работой. Если вы сами близки к тихому увольнению, то вряд ли найдёте мотивацию что-то изменить.
• Регулярно давайте честный, но тактичный фидбэк. Помните золотое правило менеджмента: хвали при всех, критикуй лично.
• Помогайте и проявляйте эмпатию к тем, кто попал в сложную ситуацию на работе или в личной жизни. Современный руководитель — скорее психолог, нежели надзиратель.
• Узнайте жизненные ценности и цели ваших подчинённых и найдите для них пути самореализации в рамках работы.
• Чётко объясняйте задачи и обязанности. Размытые границы ответственности — источник напряжения и одна из причин выгорания.
• Искренне благодарите, когда человек сделал что-то трудное, полезное для компании или команды. Не забывайте и про другие методы поощрения: например, премии и подарки.
• Если сотрудник не справился с работой, попробуйте вместе с ним выяснить, почему. Не ругайте, но помогите понять, что пошло не так и как можно этого избежать в будущем.
• Честно говорите о своих эмоциях, когда это уместно. Это мотивирует всю команду быть более открытой.
• Заботьтесь о здоровье подчинённых. Отправляйте домой тех, кто болеет. Обеспечьте всем комфортные рабочие места и регулярное питание. Их здоровье — это ваш актив.
• Не избегайте тяжёлых разговоров, к примеру, о сокращении. Говорите честно и вежливо.
• Пресекайте эмоциональное насилие и харассмент в коллективе, привлекайте абьюзеров к ответственности.

Тихое увольнение — не последствия лени или злого умысла работников, а признак того, что менеджменту пора пересмотреть свои отношения с коллективом. Изменить культуру в компании сложно, но реально, как показывает опыт многих организаций. Небольшая цена за конкурентное преимущество и возможность выжить в современной бизнес среде.