Успех в людях: как «приготовить» сильную IT-команду

Меня зовут Константин, я технический директор Umbrella IT. По долгу службы занимаюсь в основном ресурсами — айтишниками. Так что не понаслышке знаю, как трудно в кризис «утечки мозгов» не только найти специалистов, но и удержать их. Расскажу, с чем придется столкнуться на примере ситуаций, с которыми нам довелось поработать за 13 лет.

Прежде чем пуститься в поиск специалистов для построения собственного мощного IT-департамента, важно определить, какие кадры нужны, сколько, какой квалификации. Все это зависит от стратегии бизнеса, технического и материального обеспечения и задач, которые IT-отдел будет решать.

Пройдем путь от поиска до удержания и развития специалиста и рассмотрим базовые — Not Fail — и успешные — Success методы для каждого этапа.

Очевидный Not Fail способ — купить аккаунт на hh.ru, открыть вакансию и ждать откликов. Конечно, этот метод имеет право на существование, но он не слишком эффективен: по-настоящему ценные кадры в IT в принципе редко публикуют резюме.

Success — активный поиск. Это значит не только в hh.ru, но и через телеграмм, Хабр-карьеру, нетворкинг. Если объем найма большой, с этой задачей не справится один HR, потребуется целая команда.

Собрали достаточно резюме — пришло время для общения с соискателями.

Not Fail: проверяем, подходят отобранные кадры или нет, с помощью HR-ов и менеджеров. Кандидат подходит — предлагаем ему условия, от которых он не сможет отказаться.

Мы несколько лет накапливали обратную связь по первичному интервью и выяснили, что кандидаты-айтишники хотят общаться не с HR-ом, а с кем-то, у кого есть чему поучиться — с будущим руководителем. Если руководитель покажет, что он опытный профессионал и проведет собеседование так, что сотрудник захочет с ним работать, кандидат охотно согласится даже на должность с условиями, не попадающими полностью в его первоначальные ожидания.

Success заключается в том, что нужно не только проверить кандидата, но и увлечь тем, чем ему предстоит заниматься, и при этом не обмануть.

Сегодня фирмы конкурируют за айтишников, а не наоборот.

Ваш кандидат приступил к работе. После подсчетов, чего вам будет стоить его возможное увольнение по времени и финансам, пора всерьез задуматься о том, как его удержать.

Not Fail: даем ему больше денег, когда просит.

По нашей статистике экзит-интервью 95% процентов сотрудников отвечают, что увольняются, потому что где-то предложили зарплату больше. Но при подробном опросе выясняется, что в 98% дело вовсе не в ней.

Success: встраиваем прозрачную систему менеджмента и развития персонала в стратегию бизнеса.

HR-стратегия в подчинении у корпоративной: мы всегда ищем конкретных людей под задачи и выращиваем кадры в тех, кто нам нужен в будущем. Стратегии могут быть абсолютно разными. Допустим, костяк IT-отдела — мидлы. Тогда работаем на них: массово нанимаем джунов, подключаем сеньоров к менторству. Джуны будут увольняться спустя 1,5 года? Нас это устроит, потому что это вписывается в стратегию: мы быстро выращиваем кадры и за счет HR-отдела легко справляемся с текучкой.

HR-отдел — исполнитель для топ-менеджмента, защищающий интересы бизнеса. Он в том числе нанимает руководителей, от которых в итоге зависит лояльность IT-специалистов.

Краеугольный камень удержания сотрудников в IT — грамотный менеджмент. Руководитель должен быть квалифицированным специалистом и при этом понимать, как структурировать управление и сделать этот процесс прозрачным. Когда айтишник не понимает, кто за что ответственен, и ситуация долго не меняется в лучшую сторону, он уходит.

Непрозрачность процессов проявляется и более глобально: айтишнику на входном интервью пообещали быстрый рост, а через полгода-год для него ничего не изменилось по непонятным причинам. Это демотивирует любого специалиста, особенно опытного, с семьей и повышенными потребностями в стабильности. Каждый человек хочет понимать, для чего он проводит в офисе по 40 часов в неделю, чем он будет заниматься завтра, в какой роли, за какую зарплату.

Простое средство, снижающее градус напряженности специалиста, — общение. Без него беспокойства сотрудника — загадка, уход — сюрприз, внезапное увольнение с нашей стороны — потенциальная катастрофа для репутации бренда. Чтобы собирать обратную связь на постоянной основе, можно подключить HR-специалиста, руководителя департамента, внедрить бота или форму на сайте.

Чекин — один из форматов, который мы используем уже не первый год. На чекине с HR сотрудник рассказывает о том, что его тревожит, не боясь, что кто-то об этом узнает. Информация идет дальше только в двух случаях:

Не менее важный принцип для IT-направления, который стоит обозначить на берегу и прививать на уровне культуры, — компенсация за развитие. Соответствуешь конкретному пулу компетенций — заработаешь столько. Хочешь больше — достигай большего. Это своего рода защита от «IT-терактов»: когда специалист во время выполнения сложной задачи подходит к вам и начинает ставить свои условия, шантажируя уходом.

Помимо компенсации за развитие нужно внедрять систему поощрения. У нас в Umbrella IT это UIT-Showcase — платформа, на которой сотрудники получают койны за действия, вписывающиеся в нашу стратегию, то есть это не бонусы ради бонусов, и тратят их на товары из категорий Здоровье, Спорт, Мерч, Развлечения.

Специалист какое-то время проработал в компании. Далее его нужно развивать либо нам для разработки продуктов, либо ему, потому что иначе он уйдет.

Not Fail: делегируем развитие сотрудника ему самому. И действительно, это неплохой подход, ведь айтишники и так будут самообразовываться через форумы, курсы, коммьюнити, Stack Overflow. Но более сильная позиция — помочь ему в этом.

Success-подход включает менторство, систему грейдов и оценки.

Айтишникам регулярно попадаются кейсы, с которыми нужно справляться быстро, но непонятно, как это сделать. Руководитель или ментор каждую неделю интересуется, какие задачи удалось решить и как, помогает переработать «живые» ситуации.

Младшие сотрудники подчеркивают, что работа с техническим ментором уже за полгода значительно прокачивает знания. Такой подход удовлетворяет потребность человека в развитии, а фирма обретает более опытного специалиста с релевантным опытом.

Развивающее менторство — аналогичная обработка кейсов, но с упором на переговоры, групповые динамики, взаимоотношения с командой и клиентом. Эти практики гораздо эффективнее, чем курсы по коммуникации для разработчиков.

Разработчик хочет вырасти в сеньора в компании, но изучает технологии, которые ей не нужны. Формально он, может, и станет сеньором, но с нерелевантными компетенциями. Чтобы было иначе, мы управляем развитием персонала грейдами от 0 до 12, где 0 — это интерн, который только пришел на обучение, 12 — топ-менеджер.

Мы проводили исследование рынка и тестирование среди лояльных сотрудников, чтобы узнать, как улучшить вилку зарплат (обеспечить комфортные объёмы найма, попадание в бюджеты и удовлетворенность компенсацией). После исследования сделали ее комфортной для большинства — открытой. Сейчас каждый карьерный этап выглядит достижимым: условно на 4-м грейде человек видит преимущества 5-го, и требования к этому небольшому шагу не кажутся заоблачными.

В момент, когда специалист думает «Хочу зарабатывать больше, что мне для этого сделать?», он смотрит в таблицу грейдов, узнает, какие нужны знания и навыки, сверяется с четкой зарплатной вилкой. Раньше, когда кто-то из команды резко пытался уволиться, мы шли на уступки, чтобы его удержать. Теперь понимаем, что лучше сразу, пока это обходится дешевле, отпустить человека, который готов в любой момент в одностороннем порядке изменить договоренности.

Всегда важно прямо говорить человеку, молодец он или нет, но в непредвзятой форме. И это работает не только на развитие, но и на удержание кадров. Инструментов ассессмента не счесть: допсобеседование, кросс-интервью, оценка 360. Какой бы вы ни выбрали, главный принцип здесь — регулярность процедуры. Возможные результаты ассессмента:

Не всегда удается спланировать работу так, чтобы сотрудники все время были заняты. Например, мы закончили первую и собираемся релизить вторую фазу в следующем году — два месяца, пока вырабатываются новые бизнес-требования, айтишнику нечего делать: он скучает, смотрит вакансии и, что еще хуже, не развивается.

Для таких случаев должен быть неиссякаемый бэклог, согласованный со стратегией фирмы. Например, это могут быть внутренние проекты по автоматизации работы HR или другого отдела. Скучающие айтишники увлеченно подключатся к разработке значимых для своей компании продуктов, получая признание как специалисты, которые улучшают те или иные процессы.

У каждой компании есть цели, которых можно достигнуть за счет IT. Самое главное — понять и признать, что все происходит от имени бизнеса, а не сотрудников, которых мы стремимся нанять и удержать. Если проанализировать, как айтишник решит ваши задачи, станет ясно, кто именно вам нужен. А что делать, когда вы его найдете, вы уже знаете.