Если работа не в радость
Вы с энтузиазмом ходите на работу? А ваши сотрудники? Если «обычно нет», посмотрите, в чем могут быть причины.
Прежде чем перейти к основному тексту, ответьте, пожалуйста, для себя на несколько вопросов (второй вариант теста – для руководителей).
Ваш непосредственный руководитель, коллеги интересуются тем, что происходит в вашей жизни за пределами работы? Если да – этот интерес, на ваш взгляд, искренний или больше формальный?
Вы знаете, на чью жизнь и как именно влияет ваша работа? Кому и как вы помогаете, решая свои рабочие задачи? (Речь идет о клиентах – внешних и внутренних)
- У вас есть четкие, объективные критерии, чтобы каждый день оценивать, как именно ваша работа качественно влияет на жизнь клиентов?
Вопросы для руководителя.
Вы знаете, что происходит в жизни ваших сотрудников за пределами работы? Разговариваете с ними об этом?
Вы знаете, кому и как помогают ваши сотрудники, выполняя свою работу? Обсуждаете с ними этот вопрос?
А что вы скажете насчет себя – кому и как помогаете вы как руководитель? (Речь идет о клиентах – внешних и внутренних)
Вы помогаете своим сотрудникам определить четкие качественные критерии для оценки их непосредственной ежедневной работы и влияния на жизнь других людей? Или же говорите, скорее, о глобальных целях и интересах компании?
Если ответы отрицательные, в вашей ситуации, вероятно, проявляются основные причины неудовлетворенности работой, о которых пишет Патрик Ленсиони, автор книги «Почему не все любят ходить на работу»: обезличенность, ненужность, отсутствие четких критериев для оценки результатов.
(Отметим, что «работа, которая не нравится, неудовлетворяющая работа» не равно «плохая работа». Условия для сотрудников могут быть отличными: высокая зарплата, новейшая техника и ПО, современный офис, бесплатный кофе, страховка и прочее. И все же от чувства неудовлетворенности это не всегда защищает.)
П. Ленсиони пишет, что за устранение этих причин (так же, как и за их появление) во многом отвечает непосредственный руководитель. Ведь, по сути, основная задача менеджера – создавать сотрудникам комфортную рабочую среду, в том числе (и, может быть, даже в первую очередь) эмоционально комфортную.
Что может сделать руководитель, чтобы избавиться от всех этих причин?
1. Обезличенность
Разговаривать с каждым членом команды о его жизни, а не только о рабочих вопросах, искренне им интересоваться. Эти беседы не стоит организовывать специально и лишь «для галочки»: человек подсознательно почувствует фальшь и точно не станет ничего рассказывать руководителю. Часто достаточно нескольких простых вопросов. Даже если сотрудники с непривычки не пойдут на контакт, главное – не отказываться от намерения лучше узнать людей, которые работают рядом. Со временем сотрудники научатся доверять.
2. Ненужность
Вместе с сотрудником ответить на несколько вопросов: «Что является результатом моего труда в целом / результатом отдельной рабочей задачи? Кто, для чего и как будет пользоваться этим результатом?» Здесь речь идет о клиентах, причем они могут быть и внутренними (например, аналитик, который готовит отчет по рынку, помогает команде определить, каким делать продукт. А от этого зависит решение конкретных проблем внешних клиентов).
Основная цель этих вопросов – позволить сотруднику понять, как его работа помогает другим людям чувствовать себя лучше. Это важно для осознания глубинного смысла своего труда: мало кого мотивирует бесцельный сбор данных, написание кода, рассылка писем, если не ясно, кому и зачем это нужно.
И очень важно, когда члены команды, руководитель благодарят друг друга за помощь и проделанную работу, а не воспринимают их как должное. Это создает ощущение ценности того, что делает каждый.
3. Нет критериев для оценки нужности
Определить, какие сферы сотрудник контролирует, на какие непосредственно влияет, и установить для них параметры измерений «было / стало». Критерии должны быть четкими и иметь отношение к людям, которым человек помогает своей работой. Это очень важный момент, потому что оценка параметров, не связанных с ответами на вопросы из предыдущего пункта, не позволит избавиться от третьей причины неудовлетворенности. В самом деле – как человек может оценивать свою непосредственную работу, если критерии не имеют к ней никакого отношения?
Частая ошибка, которую допускают компании, – попытка вдохновить сотрудников глобальными целями вроде увеличения прибыли, выхода на зарубежные рынки и т. д. Проблема таких целей в том, что человек не влияет на их достижение своей ежедневной работой. Сотруднику в большинстве случаев важно оценивать свой прогресс и свое влияние каждый день. А если видимого результата нет ни сегодня, ни завтра – рабочие дни становятся унылыми, и ни о каком энтузиазме не может идти речи.
Критерии измерений не должны быть количественными. Если мы говорим о влиянии на других людей, то и оценивать стоит изменения в качестве их жизни, поведении.
Основное внимание мы уделили тому, что могут сделать руководители. Но что, если они не готовы к таким переменам и не заинтересованы в них? Тогда сам человек, который не слишком-то доволен своей работой, может попытаться самостоятельно ответить на вопросы из пункта 2 и найти критерии для оценки по пункту 3. Уже этого должно быть достаточно для того, чтобы осознать ценность своей работы.