Предпринимательство — это свобода или кабала? Как выйти из операционки и подготовить себе преемника

Я бы разделила жизнь предпринимателя на несколько этапов:

Только 10% основателей не доходят до последней стадии. Это те, кто успел продать компанию на росте или вовремя успел выйти из операционной деятельности.

Ко мне, как к эксперту по созданию высокопродуктивных команд, предприниматели чаще всего обращаются с такими запросами:

1. Сотрудники не хотят работать и мне приходится их постоянно контролировать.

2. Команда не обеспечивает результат.

3. Устал от операционки. Хочу больше времени заниматься стратегией.

Я решила глубже изучить причины предпринимательской усталости в бизнесе и взяла интервью у предпринимателя - основателя крупнейшей розничной и оптовой сети продажи автотоваров в РФ, который, живя за границей, успешно управляет бизнесами в России.

Для начала давайте определимся, что значит для предпринимателя заниматься операционной деятельностью. Это когда вам приходится ежедневно решать текущие проблемы и задачи бизнеса.

Как раз от такого типа задач моему собеседнику и удалось уйти.

Он анализирует финансовые показатели только раз в месяц.

В операционную же деятельность своих компаний включен только по новым задачам, которые ранее не были стандартизированы (раньше никто не делал). Тут, по его мнению, надо следить за тем, чтобы действовали в графике и в бюджете. Надо оперативно вмешиваться, если что-то идет не так и прекратить контролировать, когда процесс отработан.

Как вы поняли, что хотите перейти на следующий уровень – быть собственником, а не генеральным директором?

Цель бизнеса – получить свободу (ни от кого не зависеть, в том числе и от своих сотрудников). Например, от нанятого гендиректора. У меня всегда была цель - построить бизнес, а потом заниматься своей жизнью и семьей.

Я изначально готовил компанию к гипотетической продаже. Для этого был правильно оформлен корпоративный контур компании с прозрачной и понятно структурой владения. Настроен финансовый учет. Прописаны и оптимизированы все бизнес-процессы.

Поэтому первая моя рекомендация – создать единую систему координат для оценки эффективности работы компании. Некий набор финансовых показателей. И в последствии, проверять лишь их соответствие планам. Как на приборной панели самолета: все хорошо – значит все по плану. Загораются нужные индикаторы, тогда нужно вмешаться.

Для управления своей первой компанией я искал человека, близкого мне по духу. Мой будущий преемник работал в другой компании гендиром, но у него не было мало свободы, все время собственники били по рукам. Не верили в важность обучения, не выделяли ни времени, ни денег для этого. Я переманил его к себе на равноценную зарплату, но обещал свободу в принятии решений и действиях. И развитие.

Я посадил его в свой кабинет за второй стол. Мы сидели так вместе полгода. Люди привыкали к нему. Он понял как я работаю, как я отвечаю сотрудникам, мои подходы в управлении. Потом я стал приходить на работу к обеду, позднее - через день. Примерно через полгода взял и уехал на месяц. Ничего не поменялось. Компания спокойна продолжила работать дальше. Для полной передачи дел мне потребовался примерно год.

Я переехал жить за границу, но продолжил читать переписку. Я стоял в копии каждого письма, отправляемого гендиру. Помогал, если видел, что у моего преемника есть трудности в принятии решения.

Очень важно - писал письма я только ему. Для сотрудников – он гендир и я не имею права вмешиваться.

Этот директор управляет бизнесом уже 12 лет, и я очень доволен результатами.

Через некоторое время мне стало скучно, и я решил открыть новый бизнес.

Но тут я совершил ошибку – проведя 6 собеседований с кандидатом, я поставил его гендиром и улетел за границу. Через 2 месяца половина персонала написали заявления об увольнении.

Пришлось срочно вернуться. Прилетел. Сел на собрание и послушал. И через пол часа я понял, что ему нельзя было давать рулить. Он проявлял неуважение к сотрудникам, самоутверждался за их счет, проводил бесконечные заседания и поучения вместо работы. В итоге, я его уволил, выплатив компенсацию за три месяца и извинился перед командой.

Сколько стоила такая ошибка в найме?

Совокупно пришлось заплатить 5 окладов (зарплата за время работы и выходное пособие). Но главное - я вовремя вмешался и не потерял команду. Нашел замену внутри и стал его развивать.

Нужно было не лениться и вырастить сотрудника. Я просто хотел быстро передать управление, поэтому поспешил.

Рекомендация для предпринимателей – нужно составить план на вход. Новый гендир должен перенять вашу манеру ведения бизнеса, и вы должны совпадать по ценностям. Иначе, есть большой риск смены всей команды и недостижения бизнес-результата.

При найме стоит учитывать и применять уровни рабочей зрелости. Когда выходит на работу новичок, у него нет доказанного позитивного успеха в вашей компании, к нему надо относиться как к сотруднику на 1-2 уровне рабочей зрелости. Ему нужны короткие задачи с повременным контролем и поступательно переходить на 4-ый либеральный уровень.

У меня есть несколько клиентов, которые давно в бизнесе. Они устали от операционки, но у них нет внутри потенциального преемника. Они хотят такого человека на рынке найти. Как им понять готовы ли они отойти от дел?

Я видел много собственников, которые лет 15 отходят от дел и все никак не отойдут. Говорят, что отошли, но вмешиваются в управление дальше.

Нужно серьезно осознать последствия, потому что реально придется отойти от дел. Если будете дергать гендира – он будет раздражаться и не обеспечит результат.

Мы устали - это нытьё.

Устали – не работайте. Закройте бизнес. Можно год отдохнуть и найти новую бизнес-идею, можно из проекта в проект переходить, все прописать, формализовать, делегировать и приходить на работу раз в неделю.

Есть миф про Василису Премудрую – придет умный человек и он все сделает вместо меня. Так не бывает. Только в компаниях, где все давно формализовано это возможно. Например, поменять местами директора МТС и Билайна, наверное, ничего не измениться.

Если действительно решили передать управление – сделайте это поступательно и следите только за показателями.

При этом, если ваш бизнес еще генерит убытки, и вы сами не знаете, что надо сделать, чтобы изменить ситуацию, значит не можете требовать это от наемного гендира.

Как вы поняли, что Василисы Премудрой не бывает?

Мы решили создать новый бизнес сеть авто-сервисов. Нанимали поочередно нескольких управляющих, сами при этом не разбираясь в бизнесе.

Переманили человека из компании-конкурента. Через полгода я осознали, что он не понимает, как руководить сервисом.

Главный вывод - если человек где-то звезда и босс, это не всегда значит, что он будет эффективен в вашей компании. Это может означать, что там дураки, которые его наняли и ценили, но вам он бесполезен. Заслуги на других местах работы вообще ничего не значат.

Потом решили дальше искать. Наняли преподавателя из ВУЗа по тематике нашего бизнеса. Умного парня, … который за 9 месяцев ничего не сделал.

Кстати, потом его наняли мои друзья-предприниматели, которые подумали, что раз он у меня работал, значит он крутой. (Смеется).

Ну вот вы не разбираетесь в этой области. А как оценить профессиональные компетенции кандидата тогда?

Вы должны разобраться. Если вы не разбираетесь в вопросе, как вы будете управлять?

Найдите эксперта в этой области, который напишет задание для проверки профессиональных знаний.

Мы дальше отправились на поиски. Решили взять человека из крупной западной компании.

Он запросил отдельный кабинет и служебную машину – это был первый негативный звоночек. Он принес виденье, но не знал, как его реализовать. Он требовал от сотрудников результат, но не объяснял, как сделать. Как оказалось, он приукрасил резюме. Никогда не был управленцем до этого. Нам потребовалось опять 9 месяцев, чтобы это понять и его уволить.

Вывод - человек может грамотно говорить на собеседовании, но ничего не делать.

Мы стали умнее, но бизнес все еще был убыточен.

Был вариант его закрыть и все бросить.

Решили искать нового человека. Провели ассессмент-центр. Мы за 5 лет уже поняли, что спрашивать. Решили взять дорогого специалиста с контрактом на год. Новый управленец начал проводить реформы, его любили сотрудники. Но он не пытался найти решения для задач, где у него не было опыта. С ним мы тоже расстались через полтора года.

Мы брали варягов, потому что некого было растить внутри и искать в местном регионе.

В итоге, мы наняли двух местных человек вместо одного московского директора, разделив бизнес-процессы для них на два ключевых направления и вырастили из них полноценных директоров.

Только когда я сам, моя команда разобрались в деталях бизнеса – нам удалось наладить работу, сделав сеть из 20 автосервисов высокорентабельной.

Поэтому, не ищите "Василису Премудрую" - ее не существует. Преемника можно только вырастить.