Я отменил планы продаж и увеличил выручку в три раза
Четыре месяца назад я пришёл на должность руководителя отдела продаж в onlinePBX. В сентябре в отделе продаж работало пять человек. В декабре оставшиеся трое увеличили общий объём продаж в три раза. Рассказываю, что на это повлияло.
Первым делом — бизнес-ревью с каждым менеджером
Я шесть лет управляю персоналом. Методом проб и ошибок со временем понимаешь, что нужно делать в первую очередь, чтобы получить результат. И первый пункт — с какими людьми ты к этому результату идёшь.
Некоторые руководители считают: чем больше менеджеров, тем больше продажи. Для меня же главное выделить тех, кто хочет работать и вложиться в них, дать им больше возможностей для заработка.
Я поговорил с каждым менеджером тет-а-тет: изучил показатели и выяснил, куда стремится человек, каким он видит будущее в компании, сколько хочет зарабатывать, как планирует развиваться.
Во время одного из таких ревью я понял, что одному сотруднику ближе по характеру работа в техподдержке, нежели в продажах, и перевёл его туда. Ещё одного пришлось уволить совсем — тот сидел на голом окладе, не получал процент с продаж, и его это устраивало. А с теми, кому не хочется зарабатывать больше и кто не готов работать, мы прощаемся.
Сначала помог людям быть уверенными в своём будущем, а затем начал требовать
После кадровых перестановок в отделе остались самые мотивированные менеджеры. Теперь нужно было учесть другой важный момент — прежде чем требовать, сначала нужно что-то дать. Я постарался донести до людей, что я на их стороне и что их интересы я тоже защищаю.
Я увеличил оклад — довёл его до рыночного. А затем отменил планы продаж.
План продаж не учитывает финансовую безопасность сотрудников.
Есть, например, сотрудник Мария — есть у неё ипотека, оклад 30 тысяч рублей и стабильная премия ещё 40 тысяч. Ей хватает, чтобы 25 тысяч платить за ипотеку, коммунальные платежи и так далее. А теперь представьте ситуацию, в которой Мария не выполнит план продаж на 2%. Получит 30 тысяч, 25 из них отдаст за ипотеку, на руках останется 5000. Нормально?
План продаж не учитывает специфику продукта.
К тому же у нашего продукта есть нюанс — достаточно длительный цикл сделки. Кто-то из клиентов тестирует нашу телефонию перед покупкой две недели, кто-то месяц, кто-то больше. Менеджер уходит в отпуск или на новогодние каникулы, возвращается на работу, и минимум две недели у него явно не будет продаж — так можно по 4–5 месяцев сидеть без премии, на голом окладе.
Конечно, тут нужно учитывать, что со мной работали люди, которым я доверяю и которые хотят работать. Если в вашем отделе лентяи, такая практика скорее навредит, чем принесёт пользу. Мы договариваемся о ежемесячных результатах на индивидуальных встречах с менеджерами — получается, планы всё-таки есть, но они внутренние и на зарплату не влияют.
Ввёл чек-лист с KPI: по уровню сервиса и дисциплине на работе
Первый чек-лист напоминает менеджеру, что нужно сделать во время разговора с клиентом. С чек-листом, в отличие от скрипта, сотрудники включают голову, чтобы правильно ответить и донести информацию до клиента. В него я зашил четыре ключевых показателя:
- Качество коммуникации. Как менеджер приветствует клиента, насколько он вежлив, слушает ли он, задаёт ли открытые вопросы, насколько грамотно и чётко говорит.
- Выявление потребности и презентация. Вникает ли в задачи клиента, как презентует компанию, рассказывает ли о преимуществах, хорошо ли знает продукт, насколько сам ведёт диалог, а не отвечает на вопросы.
- Закрытие возражений. Предлагает ли альтернативу, если клиента что-то не устраивает. Как ведёт себя, если у клиента возражения или сомнения.
- Завершение сделки. Как резюмирует разговор. Назначает ли дату и время следующего шага. Отправляет ли предложение на почту.
В чек-листе есть обязательные пункты вроде приветствия или отсутствия долгих пауз в разговоре. Можно сказать «Здравствуйте» или «Добрый день» по усмотрению менеджера, главное — поприветствовать клиента.
Второй чек-лист — дисциплинарный. Приходить и уходить вовремя, не покидать место работы до того, пока не сделал все задачи, обзванивать все обращения и выполнять задачи в день, когда их получаешь.
Если сотрудник выполняет оба чек-листа, он получает прибавку к зарплате — процент от своей выручки за месяц.
Ввёл ежемесячную отчётность перед всей компанией
Ещё один инструмент, который сильно влияет на мотивацию и результат сотрудников, — ежемесячные собрания. На них руководители, в том числе я, отчитываемся перед всеми сотрудниками о результатах своей работы.
Я отчитываюсь по ключевым направлениям: развитию продукта, увеличению продаж, маркетингу. Рассказываю, какие показатели были в прошлом месяце и как они изменились сейчас, какие цели я ставил и каких из них достиг, какие новости в нашей компании и какие планы — делаю свою работу публичной.
Это эффективный способ синхронизировать представление о состоянии компании для всех, кто в ней работает. Он сильно сплачивает, потому что люди понимают, чем занимается их руководитель и куда стремится компания. Все находятся в едином информационном поле и прилагают силы в одном направлении.
Пять компетенций для построения сильного отдела продаж
В декабре выручка отдела продаж увеличилась в три раза и достигла своего пика — такого не было ещё никогда за время существования onlinePBX. Притом эти деньги нам заработал штат, который сократился с пяти до трёх человек.
Сейчас наши менеджеры зарабатывают больше, чем до меня, но и требования к работе стали выше. Это, как показывает практика, эффективнее.
Для себя я выделил пять компетенций руководителя — пять шагов для построения сильного отдела продаж: анализ, планирование, организация, мотивация и контроль.
- Анализ. Первым делом проанализируйте, в каком состоянии находятся бизнес-показатели отдела продаж и сотрудников. Изучите каждого сотрудника, проведите интервью, обсудите планы и оставьте в команде самых мотивированных, в которых сможете вкладываться. Помните, что большой штат не гарантирует много продаж.
- Планирование. После этого спланируйте работу менеджеров. Если нужно нанять дополнительных, наймите. Посчитайте, сколько менеджеры будут зарабатывать.
- Организация. Организуйте для менеджеров комфортную среду и ресурсы. Я дал рекламу, привлёк для них дополнительных лидов. Купил новые компьютеры, обновил оборудование.
- Мотивация. Обдумайте систему мотивации. Я убрал планы продаж, ввёл чек-листы.
- Контроль. Отслеживайте ключевые показатели и держите всю компанию в курсе их развития. Каждую неделю мы отслеживаем ключевые показатели, анализируем, что было хорошо и что нужно улучшить. Каждый месяц я отчитываюсь о том, что было сделано, и рассказываю о дальнейших планах.
Я упоминал, но не рассказал ещё об одном важном моменте, который повлиял на рост показателей компании — развитие продукта. Этим поделюсь в следующем материале.
Интересная статья.
У меня есть несколько вопросов:
1)Как часто менеджеры не согласны с результатом качества? Как происходят аппеляции.
2)Если у сейла есть друган из Отдела Качества (ОК) с которым они ходят курить и кофейку попить, то друган всегда будет ставить "1". Мне интересно, какие у вас есть меры чтобы избежать данный момент?
3)Ну и стандартная ситуация. Менеджер условно продал на 20 000 рублей, но по ОК у него 90% все ништяк. Он получает % с оборота?
4) Что вы будете делать в долгосрочной перспективе, если отдел должен вырасти за год в 2 раза?
1. Не смогу с ходу вспомнить, когда последний раз была апелляция. Прослушкой звонков занимается компетентный сотрудник, который работает в компании более 3-х лет и имеет авторитет в коллективе. Если подобные ситуации возникают - я слушаю звонок и даю оценку.
2. Раз в месяц (в абсолютно рандомное время) Руководитель отдела качества слушает звонки самостоятельно, дабы избежать подобных ситуаций и субъективных оценок.
3. Есть минимальный балл который необходимо получить. Ниже - минус 50% от премии.
4. В этом году у меня стоит такая задача, но KPI и чек-листами ее не решить. Это большая работа, в первую очередь с продуктом, маркетингом, партнерами. Мы очень сильно зависим от наших возможностей и никогда не сможем вырасти X2, не разрабатывая новый функционал и не поддерживая текущий.
1. Если в отделе продаж нет апеляций, то тут ситуация странная.
Может менеджеры просто забили на табличку?)
А точно - "Я увеличил оклад — довёл его до рыночного. А затем отменил планы продаж."
2. Все понятно. Вас ждет удивительный мир "50 способов обойти рандомный звонок раз в месяц от руководителя"
3. А премия тогда как считается?
4. Я представляю, планерка все обсуждают точки роста и что делать. Сидит Разработка, Маркетинг и Управление. Разработка делает продукт уже более несколько лет, маркетинг тоже жопа в мыле, управление все в операционных делах. И тут руководитель отдела продаж говорит: "Мы очень сильно зависим от наших возможностей и никогда не сможем вырасти X2, не разрабатывая новый функционал и не поддерживая текущий."
зановес и титры: "Я отменил планы продаж и увеличил выручку в три раза"
1. Допускаю, что вы делаете такие выводы потому, что не знакомы с нашим чек-листом. В нем все предельно четко и понятно (по крайней мере для нас и для наших менеджеров)
И да, я не совсем понимаю причем тут оклад? У меня нет ни одного менеджера, которые получают премию меньше того самого оклада, о котором вы говорите.
2. Почему вы решили, что кто-то пытается что-то обойти? Во-первых, это не рандомный звонок в месяц, а целый день прослушки с разными датами и источниками. Во-вторых, в рамках 3-5 человек это не так трудно контролировать.
3. 2 KPI, удельный вес каждого 50%.
4. Я понимаю вашу иронию. Поясню: в компании я занимаюсь не только продажами. Моя зона ответственности - продукт, продажи и маркетинг. Именно поэтому на предыдущий вопрос я ответил так.