Боссы-небожители: что будет, если снять корону?

Итак...Мой сын за чашкой чая на семейных посиделках рассказывает, как ему работается. Работу он свою любит, но не одобряет руководство, отмечая многочисленные ошибки менеджмента (а на что еще может обращать внимание сын консультанта по управлению, даже если он пока сам рядовой... :) )

Ругать и критиковать руководство - самое простое дело. Еще не известно, как бы он выступил в этой роли. Но пока он ведет себя как классический сопротивляющийся типаж: ставит палки в колеса и бойкотирует нововведения, отказывается выполнять инструкции и даже периодически не берет трубку, когда звонит руководитель ("если надо, еще раз десять пусть позвонит, а я занят делом, общаюсь с клиентами"). Делает он это не из вредности, а просто из желания работать, оберегая то, что считает важным и эффективным. А руководителей часто воспринимает как детей малых, не понимающих, что к чему, предлагающих одну дурацкую идею за другой. И сейчас не важно, кто по факту прав с точки зрения устройства системы бизнеса. Важно, что если конкретный сотрудник не понимает смысл нововведений и управленческих вводных, если у него нет возможности давать обратную связь и делиться собственными идеями на человеческом уровне, подобная ситуация будет происходить.

Я не оправдываю сына. На месте руководителя я бы тоже негодовала. К сожалению, он упертый, пока не научился быть гибким. Но даже пусть он сотни раз будет не прав, эта ситуация - наглядный пример нарушения коммуникаций внутри компании между менеджментом и сотрудниками

Можно было сказать, что мой сын вредный сотрудник, но в терминах менеджмента он НЕ УСЛЫШАННЫЙ. И это только один пример.

Сотрудники должны делиться своими мыслями и чувствами о работе не с родственниками на кухне, а с руководителем, которому эта обратная связь как воздух нужна, если он хочет выстраивать эффективную систему.

Критически важно слушать, что реально говорят сотрудники о своих руководителях и о том, что по факту происходит в компании. Если бы руководители способны были снять корону и просто поговорить с людьми, не сопротивляясь, не обижаясь, а слушая, им не нужны были бы многочисленные бизнес-курсы и тренинги... потому что в этих разговорах проявится ВСЁ, что нужно руководителю, чтобы эффективно управлять и развивать бизнес.Я не буду дальше рассказывать о сыне, т.к. он работает в небольшой, но известной компании. Пусть это будет намеком тем, кто прочитает... может послушают его. Он хоть молод и горяч, но говорит толковые вещи.

А я пока расскажу еще одну историю про общение руководителя с персоналом, к которой у многих читателей будут претензии, т.к. она снова "безымянная". И так как я не могу назвать компанию, многим может показаться, что она вымышленная. Здесь, конечно, у меня есть выбор: поделиться историей анонимно, не рассказывать историю совсем или нарушить этические нормы конфиденциальности, выложив пароли и явки. Но внутренне я уже готова прослыть сказочником и даже треплом - рассказываю без упоминания компании.

Итак, в некую производственную компанию был приглашен импортный босс повышать производительность труда. Иноземного управленца позвали, т.к. бэнчмаркинг показал, что в аналогичной американской компании (где он был управляющим) все показатели эффективности в сотни (!) раз выше. Обычно показатели могут отличаться в пару раз, в исключительных случаях в 10 раз, а тут в сотни. Технически это может объясняться особенностями производства, т.к. почти каждый месяц "все замирало" в ожидании переналадки оборудования. Огромные простои уже стали нормой для сотрудников. И когда наши узнали, что "у них" таких простоев нет, срочно стали трубить тревогу, искать решение.

Три месяца работал экспат... вернее нет... не работал... ходил, говорил с людьми. Он, собственно, только этим и занимался - ходил по цехам и разговаривал - то с одним, то с другим... целыми днями, три месяца подряд. Через 3 месяца показатели производительности выросли в 50 раз. Через 6 месяцев в 200... Да, именно в 200, вы правильно видите эту цифру. За время работы этот руководитель не пришел ни с одним проектом к инвесторам, не нарисовал ни одной презентации, не собрал ни одного официального совещания. Он только (!) разговаривал с людьми. Внимательно слушал и иногда акцентировал внимание на деталях, которые упускали из внимания руководители и исполнители. Иногда объяснял простым рабочим, почему исполнение технологического процесса важно, почему и как именно это влияет на общий результат, в т.ч. на возможность простоев в будущем.

За 6 месяцев его работы он провел в собственном кабинете в общей сложности несколько дней. Потом его контракт закончился.

На его место пришел руководитель отечественного образца. Его первым поручением было переоборудование кабинета и внедрение чек-листов для обеспечения контроля качества. Чек-листы повлекли за собой создание новой учетной системы (довольно дорогой, кстати) и порядка отчетности. Новый порядок отчетности потребовал создание специального подразделения координаторов, включая сотрудников, умеющих рисовать красивые презентации. Появилось 3 новых инвестиционных проекта, 5 новых департаментов и 23 должности. Также бюджет был направлен на повышение квалификации руководителей среднего уровня. А босс за счет средств компании отправился на дорогую конференцию, посвященную вопросам управления. Рядовые сотрудники ни разу не видели небожителя-босса. А через пол-года показатели производительности труда снизились примерно в 100 раз, снова начали появляться простои. Данному явлению было дано объяснение, что старое оборудование ни на что не годно (появился тот самый третий инвестиционный проект). Но и после внедрения нового оборудования ситуация не сильно изменилась.

Я не буду продолжать описывать эту историю дальше. Сценарий "хотели как лучше, а получилось как всегда" вы все знаете.

И мораль в конце я тоже не напишу, мне кажется, она большими жирными буквами сияет тут между строк.

Вместо заключения:

Стиль менеджмента компании, где работает мой сын, настолько типичен для России, а стиль экспата, напротив, столь сильно отличается от всего, к чему мы привыкли, что у многих это может вызвать полное непонимание и отрицание. Нет образа, нет примера и опыта, на который можно опереться, чтобы даже представить, а как может быть иначе, как можно выстраивать диалог между руководителем и рядовыми сотрудниками. Конечно, сейчас модно говорить про бирюзовые организации. Но объективно, в России таких пока нет. И не скоро появятся. Потому что менталитет другой. Хотя, отдельные лидеры нового типа и новые элементы корпоративных культур уже начинают появляться. Но всему свое время...

Начинается все с возможности переосмыслить текущие подходы, хоть немного усомниться в том, как есть сейчас. Надеюсь, эти две истории кого-то вдохновят... хотя, и другая реакция читателей тоже ожидаема, к сожалению.