Management 3.0 для CTO. Как он помогает построить эффективную ИТ-организацию
Добрый день! Меня зовут Владимир Семенюк. В ИТ я работаю более 14 лет, из них 10 лет я работаю на руководящих должностях, специализируясь на стратегическом управлении ИТ. Начинал карьеру как веб-разработчик, сейчас занимаю роль CTO. Сегодня хочу поговорить с вами о менеджменте 3.0: разобраться, что это такое, где используется и как работает, и проиллюстрировать его принципы на примере управления ИТ-департаментом.
Немного истории
Что же такое менеджмент 3.0? И если есть 3.0, то должны быть и 1.0, и 2.0? Чтобы разобраться, что есть что, сделаем краткий экскурс в историю.
Менеджмент 1.0
Под менеджментом 1.0 подразумевается традиционный менеджмент прошлых веков, основанный на иерархии, директивном управлении и централизованном планировании сверху. Так работал бизнес вплоть до середины XX века, но на самом деле аналогичные принципы использовались еще в эпоху рабовладения. Этот стиль менеджмента появился тогда, когда перед человечеством стали стоять глобальные задачи при ограниченных ресурсов. Например, завоевания, освоение новых территорий, запуск заводов и фабрик, строительство и восстановление городов.
Слабые стороны менеджмента 1.0 очевидны:
- чем ниже сотрудник в иерархии – тем ниже его мотивация. Добровольный труд всегда эффективнее подневольного, а карьерный рост способствует производительности труда.
- жесткая иерархическая структура требует от руководителя максимального вовлечения и безупречной компетентности – всегда нужно принимать решения самостоятельно, не делегируя их никому.
Тем не менее, такой стиль управления крайне эффективен в кризисных ситуациях: например, в условиях системного экономического спада или при необходимости решать экстренную сложную задачу. Поэтому руководителю полезно им владеть.
Менеджмент 2.0
Благодаря научно-техническому прогрессу и росту творческой составляющей в большинстве профессий у руководителей появилась потребность мотивировать своих подчиненных и вкладываться в их профессиональное развитие. Сначала стали нормой 8-часовой рабочий день и 40-часовая рабочая неделя, оплачиваемые отпуска, затем получили распространение удаленная работа и частичная занятость. В развитых странах повысился уровень жизни, у большего числа людей появились доступ к образованию, возможность выбирать и менять место работы. У наемных работников стало больше свободы в принятии решений, и руководителям потребовались новые принципы менеджмента (так называемый менеджмент 2.0):
- усложнение структуры – матрицы и расстановка приоритетов
- ситуационное лидерство, отсутствие единого стиля руководства
- делегирование задач и ответственности
- Servant Leadership: подход, при котором руководитель “служит” своим подчиненным, поощряя их идеи и мнения и учитывая их при принятии решений
- процессное управление (распределение полномочий и ответственности путем организации бизнес-процессов).
Такой стиль управления эффективен при решении сложных бизнес-задач на постоянной основе, в нем уже больше возможностей для мотивации сотрудников, хотя иерархия сохраняется. Но и у него есть свои недостатки:
- излишняя бюрократия
- конфликты интересов подразделений в сложноорганизованных бизнес-процессах.
Вызовы нового времени и проблемы современных бизнес-структур
С развитием экономики, появлением новых профессий, глобализацией и распространением интернета бизнес-структуры снова начали меняться. Бизнес стал требовать большего интеллектуального вклада и раскрытия умственного потенциала сотрудников поскольку работает в условиях сложных и неупорядоченных систем (в терминах так называемой модели Кеневин).
Измерение показателей и выявление причин каждого события в современном бизнесе требуют глубокой вовлеченности персонала и тесной интеграции различных ролей, функций и отделов в процессе работы. Четкие иерархии в таком случае работают далеко не всегда. Им на смену приходят сетевые структуры, где один человек может одновременно работать в нескольких командах внутри одной организации или даже быть посредником между разными организациями.
Тут уже возникает целый ряд проблем:
- сложной структурой становится непросто управлять, так как ее составляющие не работают синхронно. Каждая команда в первую очередь концентрируется на решении собственных задач;
- неопределенность задач и зон ответственности приводит к росту конфликтов между коллегами из-за столкновения амбиций. К примеру, ИТ-отдел может конфликтовать с отделом продаж или бухгалтерией, а отдельные сотрудники внутри команды – с непосредственным руководителем или даже между собой.
- возрастает нагрузка на руководство, так как на него ложится ответственность за все подразделения компании.
И в таких условиях на помощь приходят качественно новые управленческие подходы – менеджмент 3.0. Главную идею, лежащую в его основе можно сформулировать следующим образом:
Управляйте системой, а не отдельными людьми
Принципы менеджмента 3.0 и их применение в управлении IT-департаментом
Всего в основе менеджмента 3.0 лежит 6 основных принципов. Для каждого принципа будут представлены рекомендуемые способы его применения в контексте работы ИТ-команды.
Принцип первый: вдохновлять команды и отдельных людей
Цель: реализация потенциала каждого сотрудника, мотивация, выстраивание партнерских отношений внутри коллектива.
Инструменты:
- предоставление смыслов. Каждая команда внутри ИТ-проекта должна понимать смысл своей работы. Задача руководства – регулярно доносить этот смысл до подчиненных, чтобы тем было понятно, как работа каждого влияет на конечный результат.
- развитие культуры доверия. Открытый разговор о ходе работы и ее результатах, в том числе о проблемах и ошибках. «Работа над ошибками”, »разборы полетов”, написание отчетов PostMortem, Lessons Learned – все это можно и нужно использовать.
- поощрение экспериментов. Тестирование разных методик и технологий, выделение на это времени и бюджета. Открытое обсуждение результатов с членами команды и закрепление удачного опыта в повседневной практике. Внедрение квот и бюджетов на эксперименты и инновации.
Принцип второй: наделение полномочиями
Цель: снятие лишней нагрузки с руководителя с сохранением ответственности, повышение самоорганизации внутри каждой команды.
Инструменты:
- делегирование полномочий не только отдельным людям, но и командам. Хорошо, когда команды стихийно формируются вокруг актуальных задач, с самостоятельным распределением ролей, выбором лидера и постановкой целей, но этот процесс все равно нужно контролировать.
- управление всем портфелем сразу, а не отдельными проектами. Задачи проджект-менеджмента лежат на участниках команды. Основными задачами высшего руководства становятся приоритизация и финансирование наиболее удачных IT-проектов,.
- развитие культуры ответственности. Задача руководителя – разделить ответственность с сотрудниками, параллельно не снимая ее с себя. Важно, чтобы каждый участник команды понимал важность конкретных рабочих задач, а не зацикливался на позициях коллег в служебной иерархии.
Принцип третий: согласование ограничений
Цели: общее целеполагание, фокусировка на важнейших задачах в ущерб второстепенным, управление корпоративной культурой.
Инструменты:
- фреймворки для каскадирования метрик и целей. Общие показатели по ИТ должны быть распределены по отделам для распределения ответственности. Например, TTM для разработки, тестирования и DevOps, Uptime для разработки и SRE и т. д. В качестве фреймворка подходит сбалансированная система показателей.
- целеполагание по SMART. Цели должны быть предельно понятными и ясными как для руководства, так и для технических специалистов.
- визуализация. Отчеты и дашборды для иллюстрации слаженной работы команд должны быть доступны для каждого специалиста, чтобы он мог видеть и оценивать свой вклад в работу и достижение целей.
- Видение и Миссия для IT. Сформулируйте Миссию и Видение для вашей компании и рассказывайте о них сотрудникам для мотивации.
Принцип четвертый: развитие компетенций
Цели: развитие самостоятельности и компетентности персонала, комплектация и повышение самодостаточности команд.
Инструменты:
- карты компетенций и индивидуальные планы развития для каждого сотрудника. Грамотно построенная карта компетенций подсвечивает достижения лучших сотрудников без слепого следования профессиональным стандартам.
- взаимодействие с HR. Современный HR не только отвечает за найм сотрудников и соблюдение формальностей, но и задействован в рабочем процессе. Руководителю компании важно регулярно встречаться 1-1 с руководителем отдела HR и помогать ему предотвращать и разрешать конфликты между сотрудниками.
- организация работы заместителей. Если команда заместителей сможет работать без вовлечения вышестоящего начальства, то это позволит руководителю больше фокусироваться на бизнес-задачах, делегируя остальное;
- честные performance review. Любое обсуждение результатов работы – это часть задачи по развитию сотрудников, у которых должны быть цели как в интересах бизнеса, так и в плане личного и профессионального роста.
Принцип пятый: выстраивание структур
Цели: организация эффективной коммуникаций, создание устойчивой к вызову IT-организации.
Инструменты:
- выявление сообществ по интересам. Это нужно сделать совместно с сотрудниками, чтобы избавиться от неопределенности в зонах ответственности через комитеты и понять, кто за что отвечает.
- использование классических структур. Иерархические структуры (отделы, функции и команды) должны лежать в основе структуры, поскольку они более устойчивы к вызовам в кризисные периоды и могут служить опорой для основных ИТ-процессов в организации.
- единые правила взаимодействия команд внутри процессов. Здесь на помощь придут стандартизированная отчетность и единая форма полезных артефактов.
Принцип шестой: постоянное улучшение
Цель: рост эффективности уже работающего подразделения
Инструменты:
- Цикл Деминга (PDCA, планирование-действие-проверка-корректировка) как основа для управления организацией. Планируйте изменения и затем реализуйте их на практике, опирайтесь на метрики. Сравнивайте результаты изменений с прошлыми показателями и корректируйте их по необходимости. Этот подход справедлив как к проектам и IT-процессам, так и управлению персоналом. Регулярные встречи с коллегами 1-1 важны для корректной и своевременной обратной связи.
- Регулярные ретроспективы по расписанию для оперативного решения проблем. Если вы организуете встречи на много участников, важно проработать их четкий регламент.
Роль менеджмента 3.0 при решении основных вызовов в работе CTO
Технический директор (CTO) IT-компании решает целый ряд как технических, так и управленческих вызовов. Перечислим основные из них и расскажем, как принципы менеджмента 3.0 приходят на помощь в решении этих проблем.
1. Соблюдение баланса между бизнесом и технологиями
Любые технологии развиваются стремительно развиваются. Техническому директору важно быть в курсе новинок и одновременно понимать бизнес-задачи, чтобы соотносить цели IT и бизнеса и обдумывать каждое нововведение. По мере роста и развития компании технологии становятся разнообразнее и сложнее.
Принципы менеджмента 3.0 позволяют делегировать работу наиболее компетентных в той или иной сфере сотрудникам. Это позволяет им развиваться и решать управленческие задачи в зоне своей ответственности.
2. Управление проектами
Чем больше команд и проектов внутри организации, тем сложнее дается управление и тем выше вероятность конфликта между отдельными сотрудниками и подразделениями.
Менеджмент 3.0 позволяет держать управление ИТ-инициативами в руках головного руководства, передавая управление проектами в руки подчиненных. Общие цели согласовываются между всеми командами, что помогает минимизировать конфликты.
3. Привлечение и удержание наиболее ценных сотрудников
В идеале в подчинении CTO должна находиться команда инженеров, превосходящих его по техническим умениям и навыкам. Задача руководителей – мотивировать сотрудников и готовить молодых специалистов.
Развитие компетенций сотрудников и команд в рамках менеджмента 3.0, делегирование полномочий, а также выстраивание коммуникации с HR как раз помогают справиться с данным вызовом.
4. Управление безопасностью
В должностные полномочия CTO входит обеспечение выполнения требований со стороны государства и контролирующих инстанций, безопасность персональных данных, пользовательской информации и коммерческой тайной.
Менеджмент 3.0 формирует такую культуру ответственности и открытости в сочетании с непрерывным развитием, что, как правило, удается быстро обнаружить проблемы в сфере информационной безопасности и своевременно их устранить.
5. Управление бюджетом на технологии
Траты на инфраструктуру, оплату труда ИТ-специалистов, развитие и инновации в уже работающем бизнесе требуют квалифицированного менеджмента. Возврат любых инвестиций должен быть рассчитан, а любые новые работы и проекты – обоснованы.
Менеджмент 3.0 поощряет развитие, которое в сочетании с квотами на экспериментальные работы повышает эффективность бизнеса и задает явные границы бюджетов на RnD.
Резюмируя пункты выше:
Принципы менеджмента 3.0 помогают руководителю систематизировать текущие задачи и распределить работу между различными отделами и командами, при этом не снимая с себя ответственности. Предложенные в нём управленческие технологии позволяют сочетать жесткие и гибкие решения в зависимости от поставленной задачи и вовлекать в усовершенствование бизнеса всех сотрудников: это служит мотивацией, а также способствует росту компетентности каждого человека и каждой команды.
Вот вы вынесли в начало правильную мысль: «Управляй системой, а не людьми». Но вот дальше что? Пишите про вдохновлять людей, развивать культуру, самоорганизацию, развитие сотрудников, недокайдзен (как бы еще Кайдзен был про непрерывное улучшение), но ни слово про систему, которой следует управлять.
Знаете, лес это не несколько деревьев. Даже более того, лес это много больше совокупности деревьев в нем. Обычно лес - это экосистема. А у вас это просто какие-то отдельно стоящие деревья.
Добрый день. Спасибо за ваш комментарий. Согласен с вами.
В этой статье я преследовал цель как раз декомпозировать Management 3.0 в применении к IT и разработке, а не повторять в статье профильную книгу с одноименным названием.
deleted