Павел Сикачев: «Создайте безопасное пространство для сотрудников, где они могут делиться самыми безумными идеями»

В быстро меняющемся мире инновации — движущая сила бизнеса, а формирование среды для их создания имеет решающее значение в этом процессе. Корпорации стали важными игроками рынка инноваций в разных ролях: они выступают как стратеги, инвесторы, партнеры, клиенты по отношению к технологическим стартапам.

Более того, классический бизнес пытается перенять дух новаторства, свойственный стартапам, чтобы не уступать им на рынке и лучше выстраивать сотрудничество. Готовы ли крупные корпорации к инновациям, как им сформировать внутри «стартап-культуру» и преодолеть сопротивление команды на этом пути, рассказал Павел Сикачев, Product Lead в Depix, экс-директор по продукту и глава подразделения Mars Petcare Kinship в России.

Стартап и классическая компания, а тем более стартап и корпорация — это не просто разные размеры бизнеса, но и разная культура. В чем выражается эта разница?

Классические компании работают по проверенной годами схеме, спрос и заработок у них относительно предсказуемы. В то время как стартапы фокусируются на инновационной деятельности — в основе проекта лежат технологии, создается что-то новое или улучшается уже существующее.

В стартап культуре важны ценности всех членов команды и учитывают значимость вклада каждого сотрудника. Все участники стартапа равны, поэтому внутри часто нет дресс-кода, практикуется свободный режим работы, а коммуникация выстроена горизонтально — нет системы «начальник — подчиненный» на несколько уровней. Также культуре стартапов характерны комфортное наполнение офиса, высокая амбициозность команды, выполнение разноплановых задач каждым сотрудником, а не только в рамках своих прямых обязанностей, отсутствие страха перед тестированием гипотез и даже их провалом.

Фокус на инновациях — главная особенность стартапов. Может ли классический бизнес как-то перенять эту идею и реализовать у себя?

Может и ему нужно к этому стремиться. Компании, способные создавать инновации, с большей вероятностью добиваются успеха в быстро меняющейся и конкурентной бизнес-среде. Любая инновация — это процесс создания и внедрения новых идей, продуктов или процессов, которые повышают ценность компании. Это ключевой фактор успеха в бизнесе, поскольку он позволяет опережать события и реагировать на изменения на рынке или в отрасли.

Чтобы способствовать инновациям, компании должны начинать со своих сотрудников. Именно люди — абсолютное ядро инноваций. Если классический бизнес хочет иметь дух стартапа, он должен, во-первых, брать в команду амбициозных, заряженных людей. А, во-вторых, давать сотрудникам возможность развиваться и расти, чтобы создать сильную команду, подготовленную для достижения успеха и сохранения конкурентоспособности на современном рынке.

Как понять, готова ли корпорация к внедрению инноваций?

Чтобы эффективно внедрять инновации в крупные организации со сложной структурой, нужно понять текущий уровень инновационной зрелости компании. Насколько у сотрудников есть понимание зачем нужны конкретные инновации, есть ли отработанные механизмы их внедрения, и существует ли поддержка сверху. Это поможет выбрать подходящие инструменты развития инноваций и построить инновационную стратегию, распределяя ресурсы эффективно. Очень часто выбор неправильного инструмента развития инноваций ведет к краху инновационного процесса.

Поделитесь ключевыми принципами создания правильной среды для роста и развития сотрудников?

Если кратко, то стартап-среда поощряет творчество и готовность идти на риск. Сотрудники должны понимать, что они свободны в реализации своих идей — если это, конечно, пойдёт на пользу компании. Стартап-культура — позитивная: это рабочая среда, где ценятся нестандартность, инклюзия и сотрудничество. Такой подход положительно влияет на продуктивность команды. Поэтому важно предоставлять людям обратную связь, брать ответственность за свою работу и поощрять самостоятельное принятие решений.

Первый совет — мотивируйте сотрудников мыслить нестандартно и идти на риск: но только на просчитанный. Поощряйте межфункциональную командную работу, любые групповые взаимодействия: разные точки зрения и опыт в ходе обсуждения могут привести к возникновению нестандартных и при этом очень эффективных решений.

Когда я руководил подразделением Kinship в Mars Petcare, мы начинали работу в формате небольшой кроссфункциональной команды, где все отвечали за один продукт. По мере развития подразделения, зона ответственности сотрудников увеличивалась: каждый начал отвечать за отдельную платформу и напрямую влиять на развитие продукта.

Второй совет — предоставляйте сотрудникам ресурсы и поддержку. Дайте им доступ к обучению и наставничеству, чтобы у сотрудников появилась дополнительная мотивация для воплощения своих идей. Помимо того, что они сами будут развиваться, они смогут мотивировать и других участников команды последовать их примеру. Не лишним будет и предоставить возможность знакомиться с новыми разработками в своей и смежных областях.

Идеальная схема — наличие у сотрудника как ментора, так и менти. Внутренний или внешний ментор помогает сотрудникам профессионально развиваться и достигать целей быстрее. Благодаря менти сотрудник может лучше структурировать свои знания и обучиться начальным навыкам менеджера.

Третий совет — всегда ставьте четкие цели для каждого сотрудника и ожидания от его работы. Ясно сообщайте о задачах компании и проверяйте, что каждый понял, как его работа вписывается в более глобальное видение — это поможет сосредоточить усилия сотрудников на поиске инновационных решений.

Например, описать цели и посчитать их выполнение помогает методика OKR — Objectives and Key Results (цели и ключевые результаты). Она позволяет синхронизировать команду с помощью прозрачности и дерева целей. Важный момент — цели по OKR ставятся «снизу вверх»: команда намечает их себе сама, поэтому становится более вовлеченной. Методикой активно пользуются такие гиганты, как Google, Uber, Avito и другие компании.

Не менее важный момент — сформировать открытую и прозрачную коммуникацию внутри компании. Руководству стоит рассматривать входящие предложения, бережно относиться к инициативе сотрудников. Это поможет людям чувствовать себя комфортно, делясь идеями и опасениями. Так вы создадите безопасное пространство для сотрудников, где они могут предлагать самые безумные идеи, которые можно внедрить в структуру бизнеса и которые могут стимулировать инновации на рынке.

Что еще важно учесть перед созданием инновационной среды внутри корпорации? Есть какие-то инструменты, которые помогают поддержать дух новаторства и не превратить внедрение инноваций в одноразовую акцию?

Чтобы создать работающую культуру стартапов, компаниям нужно внедрять структурированные подходы в работе — от программного обеспечения до новых процессов работы с идеями.

Например, онлайн-программы для управления проектами и отслеживания задач помогут сотрудникам оставаться организованными и не сбиться с пути. Эти же программы выступают в роли удобного пространства для совместной для работы, с командным чатом, который поможет сотворчеству разных отделов, команд и людей.

Большую роль играют инструменты, которые побуждают мыслить широко и нестандартно. К ним относятся мозговой штурм и генерация идей — сессии, где команды вырабатывают большое количество идей и определяют наиболее перспективные для реализации. Интеллект-карты и латеральное мышление — это инструменты творчества и решения проблем.

Также бизнесу стоит использовать методологии для структурированного подхода к разработке решений. Например, дизайн-мышление и Agile, которые способны обеспечить команде руководство работы над инновационными проектами.

А развитию навыков и знаний, необходимых для генерации, оценки и реализации идей, поможет участие в семинарах и тренингах по инновациям. В ходе таких встреч команда выдает огромное количество идей и определяет наиболее оптимальные из них для продолжения на стадии разработки. Это очень полезно для развития инноваций, поскольку помогает сотрудникам творчески мыслить и выдвигать предложения, которые в дальнейшем могут превратиться в новые нестандартные решения и задачи.

Почему у некоторых компаний не получаться создать внутри культуру стартапа?

Не все компании и сотрудники относятся к переменам позитивно и готовы к ним, поэтому могут возникать сопротивления на разных корпоративных уровнях. Одно из наиболее распространенных — это отсутствие поддержки со стороны высшего руководства. Кто-то из среднего менеджмента пытается менять культуру, а топ-менеджмент не идет навстречу. Это одно из самых больших препятствий, без которого сотрудникам сложно получить ресурсы, необходимые для разработки и реализации новых идей. Если высшее руководство не поддерживает инициативу, она фактически обречена.

А еще будет нелегко развивать стартап-культуру, если внутренние отделы не сотрудничают между собой. Бывает так, что они даже не соприкасаются друг с другом, каждый выполняет свои задачи изолированно. Это препятствует обмену идеями и продуктивной совместной работе.

Другая проблема — это корпоративная культура, которая ценит стабильность и осторожность. В некоторых бизнесах есть фиксированное мышление, что все должно управляться как 5-10 лет назад, и в целом отсутствует готовность к изменениям, плюс некоторые из отделов по умолчанию негибкие. Требуется мужество и время, чтобы встретить нужного человека, движимого креативностью и инновациями, который поможет вам стремиться к поставленным целям и достигать их. И иногда к этому добавляется бюрократия. Для крупных компаний, корпораций характерна сложная иерархия, согласования каждого шага на всех уровнях. Эти бюрократические процессы сильно замедляют принятие и реализацию новых решений.

И последнее важное препятствие — ограниченные ресурсы и финансирование. У многих компаний бюджеты и ресурсы ограничены, что может препятствовать способности бизнеса инвестировать в инновации.

Как можно справиться с этими проблемами? Или хотя бы смягчить их влияние на процесс «превращения в стартап»?

Все изменения нужно вводить плавно, тем более в крупных компаниях. Иногда даже небольшое нововведение в рабочем процессе способно причинить вашей команде настоящую боль. Например, если вы вводите новый инструмент или процесс, заранее сообщите команде о его ценности для каждого сотрудника, а не только для бизнеса, и о плюсах его использования. Ответьте на все вопросы и выделите время для отработки взаимодействия с этим инструментом.

Будет особенно действенно, если лидер сам протестирует новый инструмент в течение некоторого времени, а потом расскажет сотрудникам о преимуществах и недостатках на личном опыте. Четкая коммуникация и целостный подход к реализации помогут сотрудникам не воспринять это как «еще один инструмент или процесс, на который просто регламенту надо тратить свое время».

Вообще многие проблемы, связанные с изменениями внутри бизнеса, можно решать или предотвращать разговором. Никогда не будет лишним проводить совещания и собирать заинтересованные стороны в одной комнате, согласовывать ожидания и долгосрочные цели со всеми участниками процесса. Расширяйте свое присутствие в корпоративной среде, держите команду в курсе происходящего и будьте максимально прозрачным, когда сотрудники отчитываются перед вами.

Какие признаки указывают на то, что корпорация пока еще не готова к внедрению инноваций?

Самые яркие «флажки» — это отсутствие понимания, зачем нужно что-то внедрять. Если понимания нет, нет веры, не будет и желания это делать. План останется пылиться на полке. Также яркий «красный флаг» — когда нет разработанного целостного подхода к внедрению — сверху вниз, и не определены показатели, которые будут контролировать «успех внедрения» и «успех от внедрения». И на неготовность компании к инновациям указывает то, что люди, которых это коснется, не имеют полного представления о процессе внедрения и о том, что им придется делать и как.