Во многих компаниях HR-специалисты работают в авральном режиме: сотрудники, да и HR-руководители находятся на грани стресса. Внутри самой HR-службы бывают проблемы с текучкой – люди просто не выдерживают этот ритм, ведь на одного специалиста по подбору одновременно приходятся десятки позиций, которые необходимо закрыть, причем с должным уровнем качества, минимальным сроком и бюджетом. К сожалению, такие подразделения во многих компаниях настолько заняты и загружены режимом многозадачности, что кажется естественным отсутствие усилий по систематизации работы, повышению эффективности бизнес-процессов: «пожар тушить надо, а не совершенствованием заниматься…»
Думаю, со мной согласятся многие – атмосфера «пожара» при подборе персонала – это не норма, а признак неэффективного планирования и организации работы.
Что делать, чтобы появилась эффективная система планирования персонала?
Ниже рассмотрен один из возможных эффективных алгоритмов действий в рамках проекта, позволяющего навести порядок в процессах планирования персонала и запустить реальные позитивные изменения в этой области.
Итак, проект по совершенствованию системы планирования персонала включает в себя три направления работы:
1) Анализ и нормирование бизнес-процессов деятельности компании, определение драйверов численности. Эта задача может быть запущена как сама по себе именно для целей определения норм персонала или как часть проекта формализации процессов в целом.
2) Анализ и совершенствование бизнес-процесса планирования и подбора персонала (с акцентом на прогнозировании и планировании, установлении эффективных коммуникаций с внутренними заказчиками).
3) Обучение навыкам работы в условиях многозадачности для персонала, задействованного в планировании и подборе персонала (с акцентом на навыках планирования). Необходимо не только изменить процессы, но и обеспечить, насколько это возможно, повышение личной эффективности задействованных сотрудников.
Ниже более подробно рассмотрено каждое направление работы в рамках проекта по постановке системы планирования персоналом.
1. Анализ и нормирование бизнес-процессов деятельности, определение драйверов численности.
Зачем это делать? Для того, чтобы иметь максимально точную информацию о нормативах численности. Именно эта информация является базой для определения количества персонала и требований к компетенциям. Без этой информации планирование больше похож гадание на кофейной гуще.
Как будут выглядеть процессы планирования персонала, если драйверы определены, процессы нормированы? Есть компании, в которых бизнес-процессы довольно подробно прописаны, нормативы численности определены и выверены, требования к квалификации описаны максимально точно. В этом случае для того, чтобы спланировать подбор персонала, необходимо будет знать только предполагаемые объемы продаж ( эти данные имеются в любой компании) и среднее значение текучести по каждой позиции (для этого есть внутренняя статистика и прогнозы рынка труда). Технически в этом случае задача планирования персонала будет выглядеть как внесение соответствующих данных по объемам продаж в расчетную таблицу (форму). Таблица выдаст итоговые значения – кто, куда, сколько, в какой момент и на каких условиях нужен.
Конечно, не всем HR так повезло: часто руководство ставит задачу планировать подбор и ротацию кадров, а модели процессов и нормативов нет. В этом случае, я бы рекомендовала самим инициировать проведение работы по нормированию, оформить и обосновать соответствующую инициативу. Если по каким-то причинам Вам сложно обосновать необходимость такой работы и убедить руководство, рекомендую почитать материалы на тему «как привлекать ресурсы и получать поддержку руководителей для своих идей и проектов». Таких статей и бесплатных курсов в сети довольно много.
Если Вам кажется, что работа по нормированию крайне трудоемка, позволю себе не согласиться. Однажды я была модератором на стратегической сессии небольшой торговой сети, где руководители описывали процессы деятельности с точки зрения требований к персоналу. Итогом этой сессии стало укрупненное описание процессов и разработанная математическая модель, позволяющая делать расчет потребности в подборе персонала (от уборщицы до управляющих и экспертов поддерживающих процессов) на основе данных по объемам продаж. Общие затраты времени на проработку этого вопроса составили примерно 2 рабочих дня участников стратегической сессии. Если мы посчитаем стоимость рисков и потерь в связи с отсутствием норм, драйверов, то окажется, что окупаемость такого мероприятия колоссальна, руководители не зря потратили свое время.
Укрупненный алгоритм работы в рамках данного направления примерно следующий:
1. Описать укрупненно бизнес-процессы
2. Определить нормы численности (сначала рядового персонала, потом руководителей, затем персонала на поддерживающих процессах) для каждого детального процесса и в целом.
3. Определить требования к компетенциям.
4. Определить правила заполнения каждой позиции (например, что в руководители берем только своих за счет повышения, сколько в среднем требуется времени на заполнение каждой позиции и т.д.)
2. Анализ и совершенствование бизнес-процесса планирования и подбора персонала
Зачем это делать? Пока вы не посмотрите на свою деятельность со стороны или с высоты птичьего полета, вы больше похожи на белку в колесе, чем на эффективного эксперта. Кроме того, эта работа позволит вам определить и обосновать требования к себе и другим заинтересованным сторонам данного процесса - например, к внутренним заказчикам. Вы сможете объяснить, почему возникают сложности с обеспеченностью персоналом, почему «заявку необходимо направлять именно в этом виде» и так далее.
Укрупненный алгоритм действий:
1. Описание процессов планирования персонала «как есть» (до начала этой работы важно заранее определить степень детализации, чтобы потом не спорить на эту тему в процессе).
2. Формулирование основных проблем и сбоев в существующем процессе. Здесь можно использовать огромный набор инструментов, ту же рыбу Ишикавы (Исикавы), майнд-мэп и проч.
3. Анализ причин и следствий каждого сбоя, проблемы.
4. Поиск решений для каждого сбоя.
5. Формирование новой модели процесса «как должно быть».
6. Определение порядка перехода к новому процессу, формирование плана действий.
По моему опыту, такая работа занимает от 1 до 4 дней при условии вовлечения руководителей HR и нескольких ключевых экспертов. Я бы рекомендовала проводить работу с привлечением внешнего модератора в формате очной сессии, потому что, как показывает практика, при обычном дистанционном подходе, когда кто-то разрабатывает, а кто-то согласует, это в общей сложности более трудоемко и менее эффективно. Такого рода задачи обязательно должны реализовываться с вовлечением ключевых руководителей высшего уровня и ключевых руководителей и экспертов HR еще и потому, что это непосредственно влияет на вероятность дальнейшего внедрения найденных решений, минимизацию сопротивления изменениям в будущем.
3. Обучение навыкам работы в условиях многозадачности для персонала, задействованного в планировании и подборе персонала.
Зачем это делать? Данный пункт не относится непосредственно к построению системы планирования, но в значительной степени помогает изменению ситуации в целом – его стоит рассматривать как поддерживающее мероприятие, помогающее управлять изменениями, снижать сопротивление и количество сбоев при нововведениях. Ведь о том, «как правильно», знают многие, но вот почему-то не делают… Именно поэтому важно уделять заметное внимание психологическим аспектам изменений в области планирования и подбора персонала. Сделать так, чтобы сотрудники не только «знали как правильно», но и реализовали это в своих ежедневных действиях, новых привычках в работе.
В этом направлении можно выделить две взаимодополняющие формы работы:
· Развитие навыков работы в условиях многозадачности в формате тренинга
· Индивидуальная поддержка в формате коучинга и наставничества для руководителя и ключевых экспертов HR, задействованных в процессе.
Опять же, исходя из моего опыта и анализа факторов, влияющих на эффективность бизнеса и отдельных процессов, могу сделать смелое и не очень радостное заключение, что подавляющая часть сотрудников и руководителей отечественных компаний не обладают элементарными навыками самоорганизации, не умеют конструктивно решать возникающие проблемы, не умеют эффективно справляться с большим количеством помех, не достаточно эффективно выстраивают отношения с коллегами и внутренними заказчиками. Навыки личной эффективности в последние годы только начинают входить в список обязательных компетенций, на развитие которых компании готовы тратить свои средства. И при этом все больше компаний понимают, что одного только тренинга на соответствующую тему не достаточно, чтобы поведение, подходы к работе изменились. Нужна поддерживающая индивидуальная работа, повышающая вероятность того, что новое поведение будет устойчивым.
Например, недавно меня попросили индивидуально поработать с директором по персоналу торговой компании, акцентируя внимание на повышении качества обеспеченностью персоналом . До этого для топ-менеджеров уже было проведено обучение навыкам работы в условиях многозадачности, тренинг был признан эффективным, директор по персоналу в нем также принимала участие. Тем не менее, несмотря на относительно результативный тренинг, наличие формализованных процессов, поддержку руководства, проблема в HR-блоке с персоналом осталась на прежнем уровне – вечный пожар при подборе.
Как выяснилось, одна из основных причин проблемы заключалась в возникшей внутренней фрустрации директора по персоналу, моей клиентки. Она постоянно колебалась, теряла уверенность в собственных силах из-за того, что не справляется, не хотела потерять свое место, подвести коллег и руководство. И неуверенность эта настолько ее затопила, что она вместо того, чтобы выбирать направление и плыть хоть куда-нибудь, отчаянно барахталась, чтобы не пойти ко дну. Фактически, у нее просто не было сил что-либо менять, не было сил остановить барахтанье из-за страха «утонуть» - а ведь для того, чтобы начать думать, необходимо дать себе такую возможность – просто выдохнуть. Мы работали с эмоциями и состоянием одного конкретного человека…
В итоге через несколько месяцев появились очевидные изменения бизнес-процессов и результатов работы HR-подразделения в целом. Пожар в процессах ушел как только он ушел из головы руководителя. Бизнес делают люди. И их человеческие сложности и ограничения требуют отдельного внимания и соответствующей помощи.