Лучше, чем матрица RACI: как фреймворк AAI помогает распределять полномочия и роли в проекте

Он определяет обязанности каждого и позволяет не запутаться даже большим командам.

Конспект статьи специалиста в продуктовом управлении Джошуа МакЛафлина подготовлен онлайн-школой PMCLUB.

Сейчас бизнес устроен так, что управление проектом может неожиданно лечь на плечи любого сотрудника — не только проектного менеджера и продуктолога, но и маркетолога, и специалиста по продажам. Управлять множеством команд, каждая из которых в разной степени вовлечена в процесс, сложно, поэтому руководители обычно опираются на проектные фреймворки.

Фреймворк — это набор процессов, задач или инструментов, который упрощает взаимодействие между сотрудниками и командами, помогает чётче разграничить обязанности внутри групп, а также делает более наглядным прогресс по разным задачам.

Чем проще и понятнее фреймворк, тем больше у компании шансов завершить проект в срок, не выходя за рамки бюджета и скоупа.

Успех проекта во многом зависит от того, как устроена работа причастных к нему команд. Одна из наиболее известных систем, которая помогает определить ответственных за задачи и решения, — это RACI. В аббревиатуре зашифрованы четыре ключевых «компонента» системы — это роли сотрудников:

• Responsible — ответственный за выполнение задачи.
• Accountable — отвечающий за результат: тот, кто делегирует работу, следит за ходом выполнения и несёт ответственность за результат.
• Consulted — консультирующий: тот, кого привлекают для принятия решений. Эти сотрудники, как правило, отталкиваются от того, за какую предметную область отвечают и как результат повлияет на их собственные проекты и команду.
• Informed — информируемый: ему сообщают, как идёт работа и к чему привело то или иное решение. Обычно это любые сотрудники, которых стоит держать в курсе, но при этом не нужно посвящать в мелочи каждой отдельной задачи.

В рамках RACI каждый сотрудник знает, что требуется от него и от всех коллег, которые участвуют в проекте. А проектным руководителям проще понять, кого привлекать к работе, насколько каждый специалист вовлечён и как будет меняться эта динамика на протяжении всего проекта.

Так как сотрудники ясно понимают, кто за что ответственен, им проще ориентироваться на результат, нужный для достижения цели.

У подхода есть несколько минусов:

• Он может не подойти для сложных проектов с большим количеством задач и участников. Перегруженной матрицей сложно управлять — в частности, обновлять её и следить за изменениями.
• Так как у подхода есть жёсткая структура, он может замедлить адаптацию к новым обстоятельствам. А чем меньше у команды гибкости, тем выше вероятность не успеть выполнить задачи в срок.
• RACI не исключает, что некоторые обязанности могут задублироваться. Это рискует обернуться путаницей и привести к тому, что ожидания сотрудников могут не совпасть.
• Модель рассматривает только четыре ключевые роли и может не учитывать нестандартные позиции сотрудников, вовлечённых в проект.
• RACI может не понравиться тем, кто противится изменениям. Это значит, что на внедрение подхода может уйти много сил.

RACI помогает, когда в компании чётко распределены зоны индивидуальной ответственности, но может помешать, если руководители проектов окажутся вынуждены раздать сотрудникам роли, с которыми они не согласны: например, назначить «ответственным за выполнение» того, кто руководит командой исполнителей.

Обычно такое случается, когда команды слишком большие или занимаются узкоспециализированными задачами. В таком случае команду может представлять делегат, который будет нести формальную ответственность за то, что получится у группы исполнителей.

Разногласия также часто возникают с сотрудниками, которых назначают «консультантами». Мало кто любит тратить время на рассуждения, не зная наверняка, пригодятся ли их доводы и опыт. Чаще всего это не нравится вышестоящим сотрудникам: им хочется напрямую участвовать в работе и принятии решений.

Дополнение от PMCLUB: среди проектных фреймворков есть похожий на RACI — матрица DACI, она устанавливает ответственность за принятие решения в той или иной ситуации. Например, с её помощью можно разграничить зоны: кто выбирает внешних исполнителей, кто ищет рекламные площадки, кто двигает дедлайны и так далее.

• Driver — ответственный за привлечение заинтересованных сторон, сбор и изучение нужной информации и получение решения в согласованный срок. Это может быть менеджер проекта.
• Approver — человек, который утверждает решение. Это может быть спонсор проекта.
• Contributors — лица, вносящие вклад, так как у них есть знания и опыт, и которые могут повлиять на решение. Это могут быть члены команды или консультанты.
• Informed — люди, которых информируют о финальном решении. Это могут быть члены команды и другие стейкхолдеры.

Нагляднее посмотреть о том, как работает эта матрица, можно в нашем ролике на YouTube.

Ещё один инструмент для управления проектами и более точного разграничения обязанностей — AAI. Этот подход хорош в том числе для раздутых команд — когда нужно упорядочить встречи по проекту и учесть все важные точки зрения, несмотря на их количество. Метод похож на RACI, но за счёт своей простоты предлагает больше преимуществ.

В аббревиатуре AAI зашифрованы три «компонента», которые представлены в виде трёх кругов:

• Внешний круг: awareness — осведомлённость. Сюда входят все, кто зависит от результата задачи или исхода решения, а также те, кто может на эти решения повлиять — пускай даже через посредников.
• Промежуточный круг: alignment — согласование. Это группа тех, кто вправе принимать решения по задачам.
• Внутренний круг: inclusion — вовлечение. Вовлечёнными считаются те, кто несёт ответственность за непосредственное выполнение задачи или исполнение решения.

В центральном круге находится руководитель проекта. Чем дальше круг от центра, тем ниже степень участия в проекте.

Вовлечённые

Именно от них зависит большая часть успеха проекта, поэтому они должны видеть друг в друге партнёров и выкладываться на 100% на каждом этапе. Это нечто вроде «продуктового трио», состоящего из продакт-менеджера, дизайнера и разработчика, — понятия, описанного Терезой Торрес и Марти Каганом.

Чем больше будет людей в группе, тем больше мнений, которые нужно учитывать при принятии решений. А чем больше мнений, тем медленнее прогресс.

Впрочем, есть и обратная сторона: чем меньше сотрудников участвует в процессах, тем выше риск упустить критически важную точку зрения того, кто в этот круг не входит. Ещё у небольшой команды мало рук, хотя и это спорно, ведь чем больше людей, тем сложнее всем концентрироваться. Именно поэтому важно найти «золотую середину» — или же наиболее выгодный компромисс.

Состав группы будет зависеть от потребностей проекта и того, как компания привыкла работать. Например, в некоторых компаниях есть костяк сотрудников, которые составляют ядро любой разработки.

Иногда полезно отходить от давних привычек: возможно, поместив в этот круг сотрудников, которые обычно не участвуют в ключевых процессах, можно изменить подход к принятию решений. Понять, когда можно поэкспериментировать, а когда лучше следовать нормам, поможет здравый смысл.

Согласователи

Те, кто может внести важный вклад в успех проекта. Обычно это руководители отделов, в которых состоят сотрудники из группы вовлечения. Последние будут информировать их о промежуточных результатах, держать в курсе всех подробностей и от них же будут получать одобрение на те или иные решения.

Правда, согласователям при принятии решений не стоит пренебрегать мнением самих исполнителей.

Осведомлённые

Это сотрудники компании, которых нужно уведомлять о прогрессе, но только в общих чертах. Сюда входят все, кто в какой-то степени зависит от исхода проекта, но при этом сам в нём не обязательно всецело участвует.

Даже распределив сотрудников по кругам, компания может столкнуться с трудностями, если заранее не определит, как они будут общаться. По мнению автора статьи, вовлечённым, скорее всего, понадобится закрытый канал в Slack и еженедельные стендапы. Их также стоит включить в каналы для согласователей и осведомлённых.

Согласователи могут создать отдельный канал и так же, как и вовлечённые, проводить еженедельные звонки, записями которых могут делиться с другими группами. Не лишним также будет составлять резюме таких встреч и рассылать его по почте.

Для осведомлённых достаточно публичного канала в Slack, в который будут падать регулярные обновления по проекту и в котором участники других групп смогут при необходимости отвечать на вопросы и выслушивать опасения. Для них также можно проводить общие собрания.

Команда автора статьи Джошуа МакЛафлина купила компанию-разработчика ПО и перевела его пользователей на свою платформу. За миграцию отвечала команда инженеров, которая тесно сотрудничала с отделами, ответственными за выход продуктов на рынок.

• В группу вовлечённых вошли сам МакЛафлин как лид продуктового подразделения и менеджер по маркетингу продукта, назначенный на этот конкретный проект.
• В согласователях оказались руководители и специалисты по маркетингу, продукту и дизайну, главы отделов продаж и руководители отдела по работе с клиентами.
• Осведомлёнными же были все остальные сотрудники компании. Они получали анонсы по проекту в специальном канале в Slack, а также обновления по прогрессу от представителей двух других кругов.

С такой организацией команда смогла быстро принимать решения, свести к минимуму отвлекающие факторы и при этом учесть все точки зрения. Всё благодаря тому, что круг вовлечённых был небольшим, но при этом решения обсуждались с разными отделами и у наименее вовлечённой группы была возможность говорить о рисках.

Сделать схему менее хаотичной также помогло назначение делегатов от более крупных коллективов: например, менеджер по маркетингу продукта выступал от лица всех команд, отвечающих за рыночные релизы, с разрешения директора по маркетингу. В противном случае в круге вовлечения было бы гораздо больше людей.

Несмотря на то что матрицу RACI часто используют в управлении проектами, у системы AAI — благодаря её простоте — есть ряд более весомых преимуществ:

• Общение внутри команд лучше организовано. Это позволяет избавиться от излишней шумихи в Slack, почтовых переписках и других каналах.
• Очевиднее, кто и за что отвечает. Сотрудники лучше понимают, какой степени участия от них ждут и перед кем и о чём они должны отчитываться.
• Как и в RACI, сотрудники могут входить в разные круги и выходить из них по мере развития проекта, но с заметно большей гибкостью.

Для тех, кто хочет организовать работу в рамках фреймворка AAI, МакЛафлин составил бесплатный шаблон. А мы, PMCLUB, собрали все фреймворки из статьи на одной доске в Figma Jam — копируйте себе и применяйте в своей команде!

PMCLUB — онлайн-школа для менеджеров проектов и продуктов. Мы учим управлять проектами и не срывать дедлайны, правильно оценивать сроки, риски и бюджет. Подписывайтесь на нас на vc.ru и в Telegram.

#фреймворки #проектныйменеджмент #raci #daci #aai #инструменты