Разница культур: как объединить команды с разными ценностями и избежать потери сотрудников после слияния
Привет, это Илья, основатель PSY Solution! Наша команда помогает увидеть, понять и решить проблемы, которые мешают расти бизнесу и сопровождает быстрые изменения фаундера и его компании.
Мы уверены: за любой самой современной, технологичной компанией стоят именно люди и способы их взаимодействия.
Сегодня хочу познакомить вас с одним из наших кейсов, в котором мы помогли двум очень разным командам с очень разной культурой обрести общность и работать эффективно после слияния.
Дано
В этой истории нашим клиентом была одна из лидирующих IT-корпораций в России. Имя клиента под NDA, но это не помешает рассказать сам кейс, который наглядно показывать важность работы над внутренними коммуникациями. Но об этом чуть позже, а пока посмотрим, с какой проблемой к нам обратились.
К нам пришел лидер очень сильной IT-команды с запросом на диагностику выгорания. Его трайб пополнился большим количеством новых сотрудников из другой структуры, но работа не клеилась.
Росло недовольство и риск потерять ценные кадры. По мнению клиента, накопившаяся усталость являлась ключевой причиной сложной интеграции коллег.
Как это проявлялось? Новые люди не шли на контакт, держались изолированно, даже снимали коворкинги для того, чтобы работать отдельно, а подход к постановке задач у них отличался особым формализмом. В то же время старая команда была очень продвинутой в части понимания важности гармоничных внутренних коммуникаций в работе, с прогрессивными взглядами на лидерство. Столкнулись два мира, которые никак не могли подружиться и работать эффективно.
Задача была максимально понятна, но прежде чем приступить к аудиту, мы решили выяснить — а выгорание ли всему причина? И начали серию глубинных интервью.
Что мы выяснили
Пообщавшись с лидером и его подчиненными, мы выявили, что выгорание здесь ни при чем, а проблема в разной культуре старой и новой части команды.
Отсюда вытекает ключевой тезис кейса: правильно поставленный вопрос является залогом правильного ответа.
Когда людей, в чьей культуре доминировали формальный подход, бюрократия и борьба за влияние, перевели в сообщество, которое было построено на совершенно других принципах, у них случился кризис: росло недоверие, не было ощущения безопасности.
То есть они не выгорели, они просто боялись и не понимали, что происходит.
Страх и чувство неопределенности — не менее серьезная проблема, чем выгорание, а риск увольнения команды после объединения был критичен для бизнеса. Тогда их задачи и продукты легли бы на плечи старого трайба, который при всей своей эффективности и профессионализме, просто бы не справился с нагрузкой.
Что было дальше
Дали теорию
В процессе работы с лидером команды, мы рассказали, что у любого человека в работе есть набор потребностей на разных уровнях. И на уровне культуры при переходе из одной ценностной структуры в другую, сотрудникам необходима глубокая адаптация.
Здесь крайне важно, чтобы лидер команды, который к нам обратился, понимал корень проблемы, ведь именно он задает тон и ценности работы всего проекта. Именно поэтому сначала предложили ряд диагностических действий, которые мог сделать сам руководитель, чтобы убедиться, что все проблемы именно из-за не выстроенных коммуникаций и отсутствия среды для комфортной интеграции новых кадров.
Разработали инструменты
После мы предложили на выбор ряд действий, которые разработали вместе с лидером и его ближайшим окружением: что можно сделать для адаптации команды и роста их доверия.
- Вовлекать новых сотрудников в неформальное общение, которые есть у любой IT-команды (помимо их работы): по стеку, по направлениям, по интересам. Важно интегрировать изолированную часть команды именно в такое взаимодействие, чтобы у них появилось ощущение причастности к общему делу и они могли лучше познакомиться с новыми коллегами.
- Встречи 1 на 1, чтобы поговорить о том, какие у присоединившихся людей желания, ожидания и страхи. Важно выяснить настрой каждого отдельного человека, без участия их лидера, чтобы разговор был честным и открытым без оглядки на коллективное мнение и мнение начальства.
- Встреча с лидером новой команды, на которой обозначены перспективы и планы на ближайшее будущее: какие есть задачи, как устроен рабочий процесс, кто кому формально подчиняется (с указанием конкретных документов).
- Формализация отношений с новой командой: для людей, которые работают в бюрократической и конкурентной среде, это очень важно. С одной стороны, формализация является частью их идентификации, а с другой, служит опорой и дает ощущение безопасности и определенности. При наличии закрепленных на бумаге обязанностей и иерархии, они работают гораздо лучше, в то же время с такими людьми устные неформальные договоренности не имеют смысла — они просто не будут их соблюдать.
После прохождения этих шагов, если команда не начинает перформить как нужно, мы предложили включать в новые команды сильных сотрудников прошлого трайба. Их внедрение позволило бы облегчить интеграцию новых сотрудников в новую культуру.
Итоги
- В рамках проекта мы провели диагностику внутри команд, включая интервью с сотрудниками и анализ организационной структуры и рабочих процессов.
- Выявили отсутствие формализации отношений, разницу культур коммуникации у новой и старой части команды, стресс присоединившихся сотрудников из-за угрозы увольнения и чувство неопределенности.
- Лидеры проекта выбрали те шаги, которые им показались наиболее релевантными, и у нас получилось полностью сохранить все кадры: 20 эффективных сотрудников из старой команды и 30 новых человек из другой корпоративной культуры стали слаженной командой.
- Мы помогли официально оформить новую организационную структуру, переформатировать команды, наладить кросс-командные связи между сотрудниками со схожим функционалом и провести обмен рабочей культурой, нивелировать отсутствие определенности через встречи один на один с лидером трайба.
Выводы
Этот кейс наглядно показывает две важные вещи, которые необходимо знать каждому владельцу бизнеса.
Во-первых, в любой сложной ситуации важно выявить корень проблемы и поставить правильный вопрос.
Во-вторых, внутренние коммуникации — ключевой признак для эффективной работы вашей команды.
Люди — самый важный ресурс, и грамотный подход к формированию устойчивых связей будет определяющим фактором того, как будет работать проект в долгосрочной перспективе.
Мы в PSY Solution всегда готовы помочь фаундерам сделать бизнес эффективнее. Какие проблемы мы решаем:
- Операционный перегруз СЕО
- Низкая ответственность сотрудников за результаты
- Долгий процесс принятия решений
- Ухудшение качества продукта
- Неэффективное устройство рабочих процессов
А еще, мы начали вести канал в Telegram, где рассказываем о том, как перестать говорить про важность команды и начать её строить!
Если хотите познакомиться с нашей методикой, подписывайтесь. :)