Развитие промышленности в РФ

Свежий взгляд на управление процессами и достижение технологического суверенитета.

Я занимаюсь бережливым производством около 10 лет, 5 из них в направлении «Ремонт и надежность». За это время я был на многих производственных площадках и, к сожалению, на большинстве из них – никогда не слышали про бережливое производство, про работу с потерями, никогда не слышали про кубок производительности и про Алексея Капитоновича Гастева –родоначальника бережливого производства. Нужно все это развивать. Знакомить с трудами/работами. Гастев четко осознавал, что нельзя делать человека просто механическим винтиком производственного механизма. Человеку, как воздух, необходимо творчество. Элемент креатива должен быть во всем - даже в повседневной трудовой деятельности. И я придерживаюсь именно этому подходу. Нужно сделать среду вокруг человека такой, чтобы ему самому хотелось развивать/придумывать/улучшать и двигать вперед.

Производственный менеджмент - это одна из разновидностей менеджмента. Для эффективного управления процессом производства требуются особые навыки и специальные знания. Например, менеджер должен заниматься планированием, уметь организовать работу и делегировать задачи, координировать и контролировать производство.

Одна из таких составных частей менеджмента промышленного производства – принятие управленческих решений. Этот процесс состоит из следующих этапов:

· выявление и диагностика проблем

· сбор информации

· определение ограничений

· поиск, оценка и выбор альтернатив

· установление обратной связи

Но нам с вами важно понимать, что в существующих реалиях нужно очень умело пользоваться ограниченными ресурсами. А науку про ограниченные ресурсы, как все мы знаем, называют экономикой. Важно держать руку на пульсе, получать качественную визуализацию в виде графиков, отчетов, таблиц.

В современных реалиях много светлых умов, больших книг и коучей именно этому учат руководителей высших звеньев:

· настраивать систему так, чтобы быстрее получать информацию

· подкреплять информацию аналитикой, цифрами и выводами подчиненных

И толк в этом действительно есть, но есть несколько нюансов.

А) Для того, чтобы совершенствовать бизнес-процесс, нужно хорошо его знать. Для этого нужно понимать процесс изнутри или побыть в шкуре того специалиста, который этот процесс выполняет. Выход в производство, выход в Гембу (поход в место, где реализуется процесс) или просто линейный обход – очень важный инструмент руководителя. И здесь ключевую роль имеет системность этого мероприятия. Руководителю важно помимо отчетов и другой информации всё видеть своими глазами и что архи важно – общаться непосредственно с теми, кто добавляет ценности продукту на рабочих местах. Так можно узнавать проблемы из первых уст и с помощью своего мощного административного и функционального ресурса молниеносно их решать.

Б) Проблемы…они есть всегда, везде и всюду. И одна из функций руководителя – решать проблемы точечно и быстро. Если невозможно решить проблему на своем уровне, нужно быстро эскалировать проблемы на уровень выше. Я очень часто, при проведении оценки эффективности руководителей задаю вопрос: «Сколько сегодня вы решили проблем на производстве и знают ли об этом на производстве?». Угадайте ответ?! Правильно! Чаще всего он очень размыт или его нет совсем. Когда-то давно, мою команду учили открыто говорить о проблемах и конструктивно их обсуждать. Прошли годы, но сейчас все меньше и меньше руководителей могут открыто говорить о проблемах. У меня был опыт внедрения стендов эффективности, досок решения проблем и все они были направлены на одно – решение проблем. Потому что у каждого человека должна быть возможность открыто сообщить о проблеме или хотя бы написать ее в общедоступном месте.

В) Ну и царица всего– обратная связь. Она важна как от клиента, так и от смежного цеха или производства. Понятие внутренней клиентоориентированности очень дисциплинирует. Нужно понимать потребности своих коллег в производственной части, чтобы не быть как лебедь, рак, да щука. Сегодня важно получать обратную связь от клиента. Если клиент доволен и готов рекомендовать вас другим – вы в плюсе. Если нет –вы в минусе. Важно четко понимать качество этой обратной связи и принимать решения по улучшениям того, что есть здесь и сейчас.

Все сложное просто – не так ли? Выше – очень простые, но в тот же момент сложные инструменты, которые будут помогать не только совершенствовать процессы, но и системно их улучшать.

Можно добавить к ним такие инструменты как:

· «Эффективные совещания»

Каждый руководитель считает свое совещание эффективным, но не каждый в конце совещания запрашивает обратную связь от присутствовавших. А кто как не «свои», смогут дать объективную оценку всему происходящему?

· «Беседа по эффективности»

· «Планирование»

· «Наставничество»

И – «Культурная диагностика»

Главный двигатель всех изменений –готовность персонала Вас поддержать (как руководителя конечно). Очень много руководителей говорят о совершенстве, изменениях и новых подходах, но сами они не готовы меняться и выходить из зоны комфорта. А культурная диагностика может этому поспособствовать. Мы чаще всего начинаем свои проекты именно с Культурной диагностики, т.к. это является некой лакмусовой бумажкой и подсвечивает сложности и узкие места. Данные, которые дают наблюдение, интервью и тестирование преображаются в отчет- профиль организационной культуры филиала или компании в целом.

В результате у руководства компании есть визуальное представление о:

· функционировании трудовых ресурсов

· возможности оптимизации рабочего процесса

· минимизации трудовых, финансовых, временных потерь

Перед любыми изменениями, руководителю нужно четко понимать, готов ли Ваш персонал к этим изменениям и дополнительным нагрузкам. Очень часто бывает так, что руководитель бредит полетом на Марс и покорению новых вершин с уровнем цифровизации не хуже, чем в кремниевой долине, а персонал мыло ищет перед тем как в душевую сходить. Или ищет лампочку, потому что в комнате для приема пищи нет света. После этих приключений работник приходит к Вам на собрание и слушает как Вы в космос хотите полететь.

Я всегда воспринимаю предприятие как живой организм. Для того, чтобы кровеносная система (бизнес-процессы) работали лучше/совершенствовались – не забывайте проходить осмотр – культурную диагностику. Причем делайте это системно и регулярно.

Ну и последнее – нужно работать не больше, а эффективней.