О рынке заказной разработки: почему с одними студиями работают годами, а от других почти сразу уходят

По данным «Руссофт», в России действует не менее 4,5 тыс. компаний-разработчиков ПО. Ежегодно их количество увеличивается примерно на 2,5-4%. Порядка 41,5% из общего числа компаний оказывают услуги заказной разработки. При этом к кому-то выстраивается очередь из клиентов, а кто-то с трудом добывает разовые заказы. Почему так происходит? Попытались разобраться в этом вопросе вместе с Александром Масловым, COO MobileUp.

Компаний, которые оказывают услуги заказной разработки много. Но кто-то попадает в топ, а кто-то нет. На мой взгляд, когда работаешь в такой высококонкурентной нише, мало просто хорошо делать свою работу. Не последнюю роль играет так называемый «клиентский сервис». У нас он встроен в ДНК компании.

В MobileUp мы стремимся к паритетным отношениям с клиентами — союзу, основанному на взаимном уважении, обоюдной выгоде и равных правах. А также гарантируем высокий уровень вовлечённости — не просто выполняем задачи по ТЗ, а фактически становимся частью команды заказчика.

Про «вовлеченность» и «доверительные отношения» говорят плюс-минус все. Как мы переходим от слов к действиям? Тут имеют значение несколько штук.

Пресейл. Предположим, к нам обращается заказчик и спрашивает, сколько стоит разработать определённый продукт. Дальше есть два варианта развития событий. Первый — бездушно кинуть в него бриф, собрать требования, оценить и огласить итоговую сумму. Второй — подумать о комфорте клиента.

Мы придерживаемся второго варианта. Сначала выясняем, что конкретно требуется сделать, а затем организуем встречу клиента с командой. В зависимости от особенностей задачи можем пригласить бизнес-аналитика, арт-директора, технического директора или руководителя проектов.

Такая встреча — неотъемлемая часть любого пресейла. По её итогам мы можем подготовить дизайн-концепцию или провести аудит кода, а иногда — привлечь бизнес-аналитика, провести исследования и проверить какую-то гипотезу. Это наша инвестиция в будущие отношения. Мы не просто собираем требования и оглашаем стоимость, мы погружаемся в проект.

Прозрачность в работе. У нас есть регулярные отчёты и созвоны. Мы открыто рассказываем, что происходит на проекте. Заказчик может в любой момент подключиться и лично убедиться в том, что всё идёт по плану.

Мы стараемся держать уровень на протяжении всего сотрудничества. Если требуется сделать чуть больше — делаем. Это тоже относим к инвестициям в отношения. Например, мы работаем с транспортным сервисом, и есть активности, которые не относятся к разработке напрямую, но могут влиять на неё. Скажем, нужно сходить в транспортный комитет или поговорить о доступах к транспортным картам. Мы ходим, разговариваем, запоминаем и затем используем на проекте. Клиент чувствует, что мы рядом и вовлечены в процесс — отсюда формируется доверие.

Регулярные пролонгации контрактов — как ключевое подтверждение того, что работать с нами продуктивно. Мы закрываем потребности заказчика, даём ощущение безопасности и обеспечиваем высокое качество услуг.

Не только клиенты выбирают нас, но и мы выбираем клиентов. Мы давно переросли веху «станка ЧПУ»: когда нас загружают тасками, и мы выдаём результат. Нам интересно принимать участие в проекте — быть не только «руками», но и «головой».

Конечно, если у заказчика есть потребность просто в исполнении задач — окей. В таком формате мы тоже взаимодействуем. В нашей практике неоднократно повторялась история, когда мы создавали продукт, чтобы затем передать его внутренней команде. Так, например, было с Туту.ру или Yami Yami. Для нас это разовая история, но она всё равно попадает в наше портфолио. И спустя годы мы можем сказать: «Заказывали в Yami Yami? Да, это мы делали» или «Покупали билеты на Туту.ру? Тоже мы».

Нередко разовое взаимодействие перерастает в партнёрские отношения.

Пример: у нас есть заказчик, который обращается исключительно за дизайном. Он приходит за ограниченным скоупом работ, но приходит, причём на протяжении нескольких лет. И при планировании следующего года мы обязательно оставляем ресурс для него.

На мой взгляд, это классно. И подтверждает, что даже на коротком отрезке мы делаем свою работу хорошо.

Мы не отправляем клиентам анкеты из серии: «Оцените нашу работу по 5-балльной шкале, где 5 — это очень хорошо, 0 — очень плохо». И вообще не стремимся формализовать наши отношения.

Как-то даже обсуждали это с тимлидом, и он сказал: «Если каждое действие оформить как правило, где тогда найти место для инициативы?». Нельзя поставить KPI — три раза в месяц быть инициативным. Так не работает, это вопрос чего-то человеческого.

И вот это человеческое мы продолжаем сохранять. За счёт того, что мы с клиентами работаем в одном информационном поле, мы прекрасно понимаем, что происходит, быстро реагируем на изменения и можем всегда подставить плечо. В наших отношениях нет «работаем с 9:00 до 18:00, а в пятницу сокращённый день». По сути, мы всегда на связи — регулярно общаемся, задаём вопросы, анализируем, что хорошо, что плохо и что нужно исправить.

Какой бы классной и профессиональной не была команда, от ошибок никто не застрахован. Как не потерять доверие клиента в случае просчёта? Это вопрос открытого взаимодействия. При открытом взаимодействии заказчик включён в процесс, равно как и проектная команда MobileUp.

Ещё один важный фактор — личные взаимоотношения. Когда между руководителем проекта со стороны заказчика и руководителем проекта со стороны MobileUp есть доверие, основанное на продолжительной и результативной работе, намного легче вносить какие-то судьбоносные изменения. Например, производить ротацию кадров в случае падения эффективности отдельного сотрудника. Зная особенности каждого члена команды, мы с заказчиком можем совместно принимать подобные решения и разделять риски, если что-то идёт не так.

У нас был заказчик, с которым мы работали более восьми лет и расстались в прошлом году. Одна из причин, на мой взгляд, заключалась в следующем: мы вместе создавали продукт, строили его буквально с нуля и в какой-то момент зашли в тупик. Руководитель проекта со стороны заказчика уже не знал, что ещё можно сделать, чтобы увеличить количество пользователей. Мы тоже не могли предложить ничего кроме очередного редизайна. В результате было принято решение приостановить работу и передать проект на сторону заказчика.

Глобально ничего критичного не произошло: мы остались в хороших отношениях и плавно передали проект. Но сама ситуация стала для нас катализатором к развитию и формированию новых процессов. Сейчас мы действуем иначе: формируем новый бэклог, не дожидаясь окончания предыдущего. Заранее готовим работу и прогнозируем, какой набор фичей должен быть реализован в будущем.

Это даёт клиенту ощущение спокойствия и понимание, что будет дальше. А нам помогает глубже погружаться в специфику проекта и исключать ситуации, когда команда встаёт в тупик и не знает, что ещё предложить. Вовлеченность — это про создание чего-то глобального, долгого, вечного. Она обеспечивает обеим сторонам более выгодные позиции.

Клиенты, с которыми мы сейчас работаем, — это преимущественно представители большого бизнеса. Здесь требуется зрелый подход и понимание, как работают такие компании. Мыслить просто категориями «заказчик-исполнитель» уже недостаточно. Мы научились выстраивать работу с большим количеством бизнес-заказчиков и субподрядчиков. Можем администрировать и себя, и чужую команду (а то и две), при этом не теряя в качестве.

Наша единая точка входа — руководитель проектов. Он отвечает за реализацию тех задач, которые ставит заказчик.

70% общения с заказчиками ведётся через руководителя проекта. Именно от него во многом зависит результат работы, а также возможность формировать бэклог. Если руководитель недостаточно вовлечён или эмпатичен — заказчик это чувствует. И тогда они вместе просто достигают общей цели, и на этом всё. О работе «в долгосрок» речь, как правило, не идёт. Что в корне расходится с философией компании.

При отборе в команду руководителей проектов мы в первую очередь ориентировались на бэкграунд: с какими проектами и бюджетами работал человек, чего удалось достичь. Смотрели, как он, в целом, выстраивает свою деятельность. Просто переставлять таски в Jira и говорить: «Заказчик прислал задачу, нужно сделать» — это не работа.

Я считаю, что у руководителя проекта всё должно быть на контроле. Он должен заранее оценивать объём работы и исходя из этого выстраивать процессы в команде. Когда мы нанимали ребят, понимали, как и с какими проектами они работали. Например, у кого-то был внушительный опыт работы с корпорациями и большими продуктами, кто-то накапливал экспертизу в работе с западными заказчиками и финтехом.

Руководители проектов MobileUp — сильные самостоятельные игроки. И благодаря системе преемственности они активно делятся опытом. Получается синергия, когда члены команды усиливают друг друга.

Оставшиеся 30% общения приходятся на работу менеджера по развитию. Это ещё один важный элемент в построении долгосрочных отношений с клиентами. Менеджер по развитию знает о бизнес-планах заказчика и находится рядом с каждым проектом. Никакой путаницы быть не может, так как всегда есть вопросы, которые лежат вне зоны ответственности руководителя проекта.

Не забываем, что основная задача руководителя проекта — руководить проектом. А роль менеджера по развитию — развивать отношения с клиентами. Строя работу, таким образом мы:

Руководитель проектов и менеджер по развитию помогают друг другу в планировании работ на продолжительное время вперёд.

Качественный клиентский сервис — основа долгосрочных отношений с заказчиками. У нас он вшит в ДНК компании и включает три важные составляющие:

Ну, а главные проводники клиентского сервиса — наши сотрудники на всех уровнях: от директоров до руководителей проектов.

***

Больше контента про управление студией заказной разработки на канале Саши Маслова The Гриша.