Что такое кроссфункциональный переход и почему его не нужно бояться

В сфере digital часты случаи, когда сотрудник меняет вектор карьерного развития и делает кроссфункциональный переход внутри компании. В статье HR-директор Тина Макарова и ex-Account Director Алина Прокина рассказывают, почему так происходит, как организовать комфортный переход и какие есть примеры кроссфункциональной карьеры в Go Ahead.

Карьера в digital — это часто job-hopping. 6-12 месяцев на одном месте, смена работы, повторить. Чтобы произошел вертикальный рост, нужно достаточно долго проработать на одной позиции и в идеале в одной компании — тогда вероятность повышения больше. У джоб-хопперов популярна модель горизонтального развития — через переход в другую компанию или на другую должность. Иногда таким людям просто нужен постоянный рост доходов, но чаще — разнообразие и перспективы роста.

В Go Ahead сотрудники растут вместе с компанией. Обычно амбициозный человек у нас быстро достигает того, чего хочет. Так, у нас в Go Ahead есть возможность перехода сотрудника с одной должности на другую. Мы искренне убеждены, что агентство — это люди, поэтому бережем каждого. Когда у сотрудника есть запрос на смену сферы деятельности или фокуса задач, мы ему помогаем и предлагаем варианты перехода внутри компании.

Кроссфункциональная или междисциплинарная карьера предполагает, что сотрудник пробует себя в смежных сферах внутри одной компании или в разных. Например, переходит из одного отдела в другой. Также сотрудник может не менять кардинально должность, а углубить свои компетенции и стать профессионалом в узкой области.

Причина 1. Устал от текущих обязанностей, хочет перейти в другой отдел

Когда привычные задачи становятся рутиной, которой хочется заниматься все меньше, сотрудник задумывается о смене профессионального направления.

Причина 2. Хочет реализовать себя на позиции, которой еще нет в компании

Бывает и такое, что сотруднику хочется больше, чем на данный момент предлагает компания, — тогда мы стараемся искать смежные направления работы. Иногда мы и не догадываемся, что такая позиция нам была нужна.

Причина 3. Хочет развиваться как узкий специалист

Бывает, что сотрудник делает много разноплановых задач, но чувствует, что в некоторых областях он готов больше развивать свою экспертизу. Тогда он может выбрать узкое направление и в работе сконцентрироваться на нем.

Причина 4. Хочет попробовать разные направления и найти себя

Такие ситуации свойственны молодым специалистам — они часто хотят работать в больших компаниях, чтобы изучить разные направления работы и выбрать вариант по душе.

Если внутри компании обсуждается кроссфункциональный переход сотрудника, важно помнить о двух вещах:

1/ Такая смена должности — это вопрос не одного дня. Подход сработает, если сотрудник, текущий и будущий руководители готовы ждать и делать так, чтобы переход был максимально плавным и удобным для всех, в том числе для компании.

2/ Компания должна быть уверена в том, что кроссфункциональный переход действительно необходим и сотрудник тем самым поможет развивать бизнес.

Выстраивайте доверительные отношения

Чтобы сотрудники не увольнялись, а приходили сами к руководителю с желанием что-то изменить, они не должны бояться. А причин для страха может быть много:

— вдруг меня уволят;

— вдруг понизят зарплату;

— станут хуже относиться;

— будут слишком пристально наблюдать;

— вдруг руководителю не до меня;

— да кому это надо, пойду смотреть вакансии.

Хорошо, когда у сотрудника есть альтернативы, к кому прийти. Это может быть HR-специалист, если он есть в компании. Ментор или наставник. Просто старожил. Коллега, который уже сталкивался с подобными проблемами и справился с ними. Сотрудники, которые напрямую не влияют на сомневающегося, но могут помочь советом. Поэтому важно выстраивать доверительные отношения не только между сотрудником и руководителем, но и в целом в коллективе.

Держите руку на пульсе

Регулярно обращайте внимание на то, как работают, каких результатов достигают, что говорят и как себя ощущают ваши сотрудники.

Чтобы вовремя заметить выгорание или спад продуктивности сотрудника, нужно обращать внимание на:

— его результаты;

— скорость работы;

— изменение поведения сотрудника (например, стал вялым и безынициативным);

— фидбек от команды.

Если видите, что что-то не так, обсудите эти изменения с сотрудником.

Разбирайте каждый кейс

Руководитель должен разобраться в запросе и понять, в чем проблема. Не отправить подчиненного в HR и переложить проблему, а самому постараться понять, что и в какой момент пошло не так. Ведь никто не знает вашего сотрудника так, как вы.

На этом этапе важно понять, что стало триггером, что не нравится в работе. Дальше разобраться, что все же нравится и как это можно использовать. Возможно, ваш выход — не кроссфункциональный переход, а перераспределение задач или смена фокуса. Ну, или расставание, такое тоже бывает.

Думать над кроссфункциональным переходом нужно, если не нравится ядро работы, то есть то, в чем состоит ее суть. Например, аккаунт больше не хочет так много общаться с клиентами, а редактор — писать статьи.

Вместе найдите подходящую роль

Это самый сложный этап. Здесь нужно понять, есть ли в компании подходящая должность или возможность ее открыть. Если нет, скорее всего, честно будет расстаться.

Когда найдена подходящая роль для сотрудника, над переходом начинают работать 4 человека: сам сотрудник, HR-менеджер, текущий и будущий руководители.

Три заповеди руководителя при кроссфункциональном переходе:

Сделайте работу над ошибками

Проанализируйте, что пошло не так, почему человек решил поменять зону ответственности. Узнайте, есть ли у других сотрудников подобные проблемы. Проведите с ними встречи и обсудите вопросы, которые не нравились сотруднику, который совершил переход. Возможно, вы узнаете о проблемах, которые есть у всего отдела, и постараетесь их исправить.

Решиться на кроссфункциональный переход порой страшно, но не стоит бояться этого процесса. При рациональном подходе, честности и поддержке команды переход пройдет плавно и почти безболезненно. Сотруднику главное не пугаться новых задач и круга ответственности, а руководству — обеспечить комфортный процесс перехода.