Как построить динамичную команду, где люди работают подолгу

7 причин, почему люди работают в нашей компании более 5 лет

В закладки

Компании создаются, растут, стареют и снова получают новый импульс развития или умирают. В любом случае, компанию делают люди. Именно команда сотрудников вкладывает время, силы и интеллект на разных уровнях управления и действия, которые позволяют компании жить.

Мы в компании True Engineering прошли 15-летний путь от небольшой аутсорсинговой конторы в подвале до лаборатории инноваций для российских федеральных заказчиков, по ходу проведя ребрендинг. За это время наша команда увеличилась с 15 до 140 человек. При этом сейчас 27 % команды работают у нас более 5 лет. И это на супердинамичном ИТ-рынке, где люди по статистике меняют работу каждые 2-3 года. Как мы этого добились?

В этой статье мы поделимся своим подходом к команде. Мы проанализировали, чем привлекаем сотрудников и клиентов надолго, и вывели рецепт из 7 составляющих.

1. Понятная и достижимая стратегия компании

Как бы заезжено это ни звучало, именно прозрачная стратегия позволяет человеку примерить себя в компании на ближайшие годы. В этом случае он выходит на работу не с позиции «деньги – норм, а там посмотрим», а с позиции профессионала – «мне нравится, где компания находится на рынке и куда она идет». Мы стремимся сделать так, чтобы наши сотрудники осознавали, куда развивается компания, отдел, портфель проектов и каков их личный вклад в это дело сейчас и какой он может быть в будущем с учетом работы и развития самого человека.

Если у вашей компании есть великая цель на всю жизнь – отлично! Кроме этого, мы стараемся выставить понятные и достижимые на отрезке 1-3 года цели и результаты. Такие как «Вывести Fixed price проекты вот в такой диапазон нормы прибыли» или «Реализовать в следующем году проект для федерального заказчика в такой новой для нас компетенции». Именно это позволяет четко сформулировать для сотрудников стратегическую задачу, расписать план по ее достижению и главное подобрать в команду людей, действительно заинтересованных в результате.

Постепенно реализованные стратегические задачи складываются в ощутимый результат. И когда соискатели или клиенты спрашивают, как мы этого добились, то каждый из сотрудников может рассказать об общем деле и лично его вкладе в это дело. По сути, каждый активный сотрудник пишет историю компании, о чем мы сообщаем всей компании через корпоративное СМИ и сотруднику через механизм обратной связи.

2. Понимание, кто, где и как использует созданный тобой продукт

Если у продукта есть осязаемая социальная ценность — польза от использования продукта, которую получают вполне конкретные люди — вы в идеальной ситуации.

Одно дело — писать код для «американского дяди», которого ты никогда не видел и не знаешь, что вообще с твоим продуктом происходит дальше. Другое — создавать решения, которые ты видишь, как работают и приносят пользу.

Мы специализируемся на продуктах для российских федеральных компаний. Поэтому наши сотрудники легко объясняют друзьям и знакомым, чем именно занимается компания True Engineering. Например, выпустили мобильное приложение для клиентов страховых компаний. Или в аэропорту регистрация пассажиров на рейс через сотрудников авиакомпании с телефонами – тоже наше решение.

Когда мы запускали приложение «Тайный пассажир» для одной авиакомпании, первыми пользователями были топ-менеджмент заказчика и сами разработчики. Мы постоянно отправляем сотрудников общаться с конечными пользователями нашего продукта. Например, разработчики корпоративной социальной сети для персонала DIY-сети провели целый день в зале с консультантами и продавцами. Благодаря этому, они получили бесценную обратную связь, как используется эта соцсеть, что удобно, а что нет. Никакими анкетами или опросниками такой информации не добиться.

Наши команды разработки за 15 лет побывали на автоматизированных складах, в аэропортах, офисах клиентов, даже проводили осмотры автомобилей для оформления каско вместе с агентами по продажам. И всегда получали обратную связь от конечных пользователей. Если они, пользователи, откровенно довольны, то и наши сотрудники получают вдохновение. Если нет – задумываются о качестве своей работы и резко меняют отношение к конечному продукту.

3. Ценность компании в людях

Рано или поздно топ-менеджеры определяются, в чем ценность компании: в деньгах или в людях. И сейчас речь не про зарплату. Мы говорим про выбор в момент принятия управленческого решения или кризиса. Мы выбрали людей.

У нас бывали ситуации, когда денег едва хватало на то, чтобы свести концы с концами, и мы платили зарплату буквально «с колес» – договаривались с клиентом об оплате работы к третьему числу месяца, чтобы пятого выплатить зарплату вовремя. Мы проанализировали и определили, какой портфель проектов нам нужен с точки зрения и денег, и заинтересованности наших людей. И потом потратили 2 года на то, чтобы корректно закрыть ненужные и заместить интересными нам проектами невзирая на то, что в мире и в стране гулял кризис.

Благодаря такому подходу мы смогли сохранить мотивированную команду, компетенции и одновременно сдвинуть позицию компанию на рынке в целевую нишу. Именно это позволило нам сделать рывок в клиентах и в профессионалах, когда рынок сделал отскок и пошел вверх. Мы были к этому готовы.

4. Рост компании и рост людей

Развитие в ИТ – это в первую очередь люди. У компании нет станков, нет запасов. Есть опыт, компетенции, интеллект и мотивация сотрудников. Когда раскручиваешь профессиональный рост людей, они развивают компанию. Когда компания нуждается в новых компетенциях – мы подтягиваем проверенных людей в эти области.

Именно так у нас создаются новые компетенции и открываются новые возможности. Мы все пробуем на себе и первым шагом понимаем ценность нового в приложении к процессам, проектам и результатам. Иногда мы понимаем, кто нам нужен для дальнейшего развития новой компетенции, после чего ищем целевого профессионала на рынке и предлагаем ему «возглавить тему». Не отдел, не команду – тему, которая поддерживается и курируется напрямую одним из директоров компании. Во что оно в последующем выльется — зависит от результата.

По этому пути мы пошли, ещё когда были небольшой командой разработчиков. Мы осознали, что надо делать решения не только хорошо, но и красиво. Попробовали работать с внешними дизайнерами, но те не смогли выдать качественный продукт. Ведь красивое решение — это больше, чем раскраска экранов. Это UI/UX компетенции, это переосмысление технических требований и запросов бизнеса, это оптимизация работы с информацией и многое другое. Так у нас в штате появился старший дизайнер, который прошел дополнительно обучение в «Британке», определил наши стандарты работы и создал отдел дизайна.

Именно так мы искали и переманивали лучших на тот момент верстальщиков, которые обучили наших frontend-разработчиков канонической верстке. Именно так у нас появился проектный офис и стандарты ведения проектов.

Такой подход позволил нам выйти из позиции «клиент ищет неплохого разработчика» и сдвинуться в сторону «клиенту нужен партнер для создания нового конкурентного преимущества через ИТ».

5. Капитализация компании и сотрудников

Вся наша HR-политика, ротация людей между проектами, освоение новых компетенций— всё нацелено на повышение капитализации наших сотрудников. Именно они являются двигателями компании в светлое будущее. И именно за счет этого мы «расшариваем» знания между сотрудниками и снижаем корпоративные риски. Это ситуация win-win, при которой выигрывают и компания, и сотрудник: сотрудник становится профессионалом с опытом и компетенциями выше рынка, а компания получает свои уникальные преимущества.

Мы прозрачны и честны с нашими людьми – показываем и рассказываем им про возможности. Радуемся, когда они ведут технические блоги от своего имени и поддерживаем дизайном, редактурой и корректурой. Продвигаем наших сотрудников на митапы и конференции. Рассказываем об этом с гордостью в наших корпоративных СМИ, социальных сетях и блогах. И наши люди платят нам тем же – они с удовольствием рассказывают об успехах компании и о своем вкладе.

Мы ищем специалистов, которые могут, любят и хотят развиваться. И стараемся дать им именно эту возможность. Приведу пример. Наш ведущий разработчик решил сделать работу с UI в линейке продуктов более эффективной. Он реализовал первую версию UI Framework на своём проекте на новых технологиях. После внутренней презентации мы поддержали это начинание, сформировали команду и в течение года был создан корпоративный UI Framework, который лег в основу стандартизации всех веб-проектов компании. А сотрудник, дополнительно отучившись тоже в «Британке», ведет свой блог на «Хабре» по нескольким темам, включая и UI/UX с точки зрения разработки. Итог: наши процессы трансформируются в более эффективные и качественные, а он знает, что его инициатива будет поддержана, и мотивированно развивается дальше на благо компании.

6. Ценность и «стоимость» специалиста

Отдельная и довольно чувствительная тема для перегретого рынка ИТ-специалистов. Мы платим не как рынок, а столько, сколько человек «стоит». Это не обязательно дороже рынка, бывает и дешевле. Но с учетом предыдущих пунктов вменяемый человек выберет 9-12 месяцев интенсивной работы и внутреннего обучения, в рамках которого компания по сути инвестирует в специалиста, после чего он выйдет у нас на среднерыночную зарплату.

Мы доносим до каждого сотрудника простую мысль: «Даже если мы послезавтра разойдемся (ну вдруг), поработав у нас, человек всегда выходит в плюсе – он опытнее, профессиональнее и уже выходит за рамки должности ”просто программиста”». Работать на нас выгодно в первую очередь не за деньги, а потому как ты становишься на голову выше рынка, и в этом основная ценность.

7. Открытая корпоративная культура: прозрачность и результативность

Мы немного повернуты на результате и измеряем успех через эту призму. И наоборот — отвернуты от четкого распределения ролей и зон ответственности. Это сохраняет нас бюрократии и позволяет двигаться динамично. Надо отойти от процессов и у тебя хватает тяму не накосячить — делай, если это приводит к результату. Но не делай это втихаря. Приди к менеджеру проекта, руководителю отдела, директору, у нас максимально горизонтальная система управления и абсолютно открытая атмосфера. И рациональные предложения всегда приветствуются.

Если сотрудник вкладывает душу, азарт в работу, если его слушают и слышат – ему здесь интересно и работа становится той, которую ценишь и с которой так просто не расстанешься.

С заявлениями на увольнение с офферами из других компаний в большинстве своем приходят «работники, которые работают работу». Результат, инициатива — не их история с работой. У них нет привязанности к проекту, нет ее и к компании. И они готовы встать и выйти в любой момент, чтобы работать за чуть большую зарплату, чуть более гибкий график или чуть лучшее название должности. Но мы знали это изначально, и их не жалко и терять. И хотя без них в жизни не обойтись, эта статья не о них.

Резюмируя

Задача руководства не в том, чтобы люди не смотрели по сторонам. Это нормально, это здоровый аппетит и любознательность. Задача в том, чтобы люди выбирали нас раз за разом. И сотрудники, и клиенты, и партнеры. Как в известном анекдоте про жену посольского работника, которая посмотрела на его любовницу и воскликнула: «Ой! Ну наша-то самая лучшая!»

Дайте человеку возможность и время сделать компанию лучше для всех и для него лично. И когда из таких людей получится команда, то ваша компания станет лучше. Для всех. Даже для тех, кто в ней или с ней пока не работает.

P.S. Все вышесказанное может быть воспринято как сказка для эльфов. Это не так. Никто не отменяет мероприятий по снижению корпоративных рисков. Всем известно, что «добрым словом и револьвером можно добиться больше, чем одним добрым словом». Но если смотреть на период в 10 лет, то нельзя всё измерять револьверами. Людей не напасешься.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Дмитрий Талочкин", "author_type": "self", "tags": ["\u043c\u0435\u043d\u0435\u0434\u0436\u043c\u0435\u043d\u0442"], "comments": 17, "likes": 15, "favorites": 51, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 73579, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Mon, 01 Jul 2019 14:27:59 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 73579, "author_id": 99035, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/73579\/get","add":"\/comments\/73579\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/73579"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
17 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
3

А Вы не из Москвы?
Тогда все эти причины почему у Вас люди по 5+ лет, не являются причинами.
В регионах несколько иначе все происходит.
1 - Особо идти не куда.
2 - Люди ценят работу, даже если там платят ниже рынка.
3 - Люди боятся рисковать - "лучше синица в руках, чем журавль в небе".

Ответить
2

Михаил, речь о новосибирском Академгородке. Здесь большой ИТ- рынок, и отличная база, которая дает возможность уехать куда угодно, если есть такое желание. Поэтому это совсем не из песочницы заявления.

Ответить
1

Аналогичное не будет работать в Мск.
Касательно уехать, уехать можно не откуда угодно при наличии ревалетного опыта и знаний.
Знаю множество кейсов.
Например в 100 км от Москвы ребята работают за 70,000 точно такие же ребята в Московском офисе этой же компании работают за 200,000 и никто никуда не едет и держаться за работу.

Ответить
2

Читаешь и все радужно так. Все сотрудники счастливы и довольны. Секта какая-то...

Ответить
1

Хорошая статья, в большинстве полностью согласен с вашими мыслями. Сам применяю точно такой же подход. Стараюсь, чтобы сотрудники выбирали мою компанию, а не запрещать им смотреть по сторонам.

Но все же без револьвера ни как при таком подходе. Все ровно нужно регулярно следить и отстреливать людей которые паразитируют на такой системе.

Ответить
0

Дайте своим работника небольшой процент от проект помимо зп и посмотрите как люди начнут вкалывать(а не работать работу) и никто уходить не будет.

Ответить
0

У нас и так все работают на процент от проекта. Оклады только у обслуживающего персонала.

Сейчас история такая что деньги в ИТ не особо стимулируют. Так как они у всех +- больше средней зп. И стимуляция в процентах с 80т.р. до 120т.р. не сильно мотивирует.

Особенно это ярко выраженно у молодых специалистов.

Ответить
0

Автор в этой статье и писал, что помимо культурной программы в компании надо ещё заниматься развитием своих сотрудников. Давать им чувство значемости и важности их работы.

Человек всегда будет работать в первую очередь над интерестными задачами. А оплата это лишь показатель трудоспособности.

Ответить
0

"Человек всегда будет работать в первую очередь над интерестными задачами. А оплата это лишь показатель трудоспособности."
Процент от продукта и интересные задачи - это как бы не одно и тоже.
Проект может приносить бабки, но быть не интересным.
А может быть ровно на оборот.
А вообще проценты от проекта дают в основном только на старте, за редким исключением.

Ответить
0

7 причин, почему люди работают в нашей компании более 5 лет

При этом сейчас 27 % команды работают у нас более 5 лет

Почему вы решили, что эта метрика достойна статьи, и что именно эти факторы повлияли на этих 27%, а не их характер работы, например?

Не смущает ли вас, что из-за вашей стратегии 73% команды работают менее 5 лет? :)
Делайте наоборот, и 73% будут работать дольше

Ответить
2

Компания тоже выросла за этот срок: раньше эти 27 % составляли 2/3 всех сотрудников.

Ответить
1

Хм... а что такого-то? Обычно так и бывает. Треть от вас ушла. Остальные ещё не работают столь долгий срок. Смотреть надо тут в динамике. У нас в одно время текучка кадров была сильная. Сейчас нет.

Ответить
1

В среднем срок работы в IT-компаниях 2-3 года, даже у мировых гигантов. У нас же получилось 5 лет, поэтому и решили поделиться опытом в статье.

Ответить
0

А почему Вы себя сравниваете с мировых гигантами, у Вас офис в Калифорнии или Лондоне?

Ответить
0

А офис в Калифорнии/Лондоне показатель успеха?
И с кем стоит себя сравнивать, если не с крупными и признанными мировым рынком игроками?

Ответить
0

При всем моем уважении,
проблема текучки it персонала в Лондоне, Москве, регионах разная и по разному решается.

Чтобы в регионах 70% сотрудников работало 5+ лет достаточно платить 70к+ самым топам, соблюдать тк, и не заставлять работать в выходные и задерживаться без оплаты.
Конечно не всех это будет устраивать и люди с амбициями будут уезжать или что-то придумывать, но большинство будет держаться за такую работу.

Статья позиционирует себя как универсальное решение it текучки.
Но это не работает.
Два примера моих знакомых из Москвы.
1 - раз в год менял работу, пока не нашел оклад о котором мечтал 250к.
2 - парень 3 года получает 230к в очень интересном швейцарском стартапе, работа в двух шагах от дома,
и он хочет уходить потому что хочет зп 280.

Все описанное по сути сводится к тому, что людям вовремя платят и как итог люди работают 5+ лет.
Но это не универсальное решение для любой локации.

Ответить
0

Чтобы построить команду - нужно ее строить внутри компании самому, а не пытаться нанимать готовых супергуру извне.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ] { "page_type": "default" }