Антипаттерны построения стратегии в компании

Product Management Adviser Дмитрий Безуглый рассказал на конференции ProductSense в Москве о типичных ошибках компаний при разработке стратегии.

Я увлекаюсь форсайтами и работой над стратегией около пяти лет и хочу поделиться наблюдениями. Смысловые ошибки при разработке стратегии встречаются довольно часто — их можно объединить в антипаттерны. Я расскажу о четырёх самых распространённых. В конце статьи приведу несколько рекомендаций по эффективной работе над стратегией.

У любой компании всегда есть выбор из большого количества продуктов:

Правильный выбор между этими вариантами — ключевой признак зрелости в управлении продуктами. Зрелый менеджер продуктов делает не то, что можно или хочется, а то, что нужно клиентам.

Ответ на вопрос, что нужно делать, должна давать стратегия — это комплекс долгосрочных решений, которые могут привести к успеху или провалу продукта и компании в целом.

Во-первых, без видения и стратегии команда демотивирована и стоит дороже — это подтверждено исследованиями в области мотивации Фредерика Герцберга. Сотрудники «требуют» материальную компенсацию за отсутствие моральной удовлетворённости, когда не знают, куда идут и зачем.

Во-вторых, отсутствие стратегии порождает чайка-менеджеров. Это менеджеры, которые периодически прилетают из разных частей организации и говорят: «У нас появилась для вашей команды задача, которую нужно срочно сделать». Команда тратит время на то, что срочно, а не на то, что важно. В целом большое количество внезапных задач — уже признак проблем со стратегией.

Эти явления приводят к нездоровой атмосфере в компании: команда демотивирована, лучшие специалисты уходят, остальные постепенно выгорают.

Хуже отсутствия стратегии может быть только иллюзия, что она есть.

Что обычно происходит, когда топ-менеджмент понимает, что нужна стратегия? CEO или другой топ-менеджер придумывает её в одиночку на выходных и просит HR донести до всех сотрудников. Этот документ не может называться стратегией хотя бы потому, что в его разработке не участвовали все заинтересованные сотрудники.

До этого момента команда могла верить, что у топ-менеджмента есть долгосрочные цели, которые они почему-то скрывают. Но теперь все понимают, что это не так. Сотрудников стратегия не вдохновляет, и она ожидаемо не реализуется. А у менеджмента возникает тезис: «У нас стратегия клёвая, но всё плохо с имплементацией». Такой подход часто приводит к тому, что самые адекватные сотрудники уходят из компании.

Это нулевой антипаттерн — делать стратегию в одиночку и ждать, что сотрудники её реализуют. Но даже если вы собрали стратегическую сессию с топ-менеджментом и потратили несколько дней или месяцев — не факт, что написанная вами стратегия будет хорошей. Об этом в следующих антипаттернах.

Вы собрали информацию, которая нужна для разработки стратегии, и детально расписали всё, что нужно сделать. Обычно такой план перестаёт соответствовать реальности за пару месяцев до того, как его утвердили. Реализовать его становится невозможно. Ошибка в том, что на разработку детального плана нужно много времени, а мир быстро меняется.

Вторая проблема с детальной стратегией — вы ограничиваете свободу её реализации. Ещё в 1960-е годы поняли, что просчитать и задать на старте траекторию полёта баллистической ракеты невозможно: на неё влияет скорость ветра, погода, другие внешние условия. Вывод — ракетой надо управлять, чтобы она попала в цель. К большой цели в бизнесе ведут много путей, но если попытаться зафиксировать каждый шаг, стратегия станет хрупкой (вспомните «Антихрупкость» Нассима Талеба).

Вместо детального планирования можно попробовать двухуровневое или планирование методом набегающей волны. Сколько уровней в организации, столько уровней детализации и горизонтов планирования должно быть.

Пресекайте чайка-менеджмент (микроменеджмент), не скатывайтесь с верхнего на нижний уровень детализации. Топ-менеджмент не должен говорить команде, какую именно фичу нужно сделать, и это нормально.

Метрики вместо стратегии возникают, например, когда акционеры требуют у CEO или C-level определенный объём прибыли. C-level распределяет требование по выручке на департаменты, а департаменты — на уровень ниже, и так далее. Но при любом наборе метрик можно иметь хорошие показатели и полностью убить продукт. Помните, что стратегия как вектор движения — это замечательно, но любое достижение компании на рынке реализуется через продукты.

Давайте разберём такую стратегию на примере Xerox. Акционеров Xerox не удовлетворяла прибыльность компании, поэтому они наняли МВА-менеджеров. Те с задачей справились: за год удвоили выручку компании и получили свои опционы и премии.

Ещё несколько лет компания продержалась на текущих продажах, но без инноваций конкурировать на рынке не смогла. Приглашённые менеджеры выполнили свою задачу, но не учли долгосрочные цели.

Когда вы говорите о стратегии, вы должны мыслить целями, а не задачами. Задачи — то, что вы можете сделать, цели — то, чего вы хотите достичь. Если вы подменяете цели задачами или пытаетесь управлять целями как задачами, появляются большие проблемы. Нельзя использовать в стратегии KPI или OKRs — это инструменты управления операционной деятельностью.

Топ-менеджмент говорит: «Мы живём в условиях неопределённости, поэтому ставить долгосрочные цели неверно. Внедрим “Аджайл”, и наша гибкость обеспечит нам успех».

Проблема «Аджайла» очень проста, и её озвучили на Mind the Product в июне 2018 года. «Аджайл» родился для того, чтобы помочь бизнесу быстрее разрабатывать продукты с помощью ИТ-команд. В «Аджайл»-команде всегда есть человек, который знает, что делать. Он должен присутствовать на демо, быть вовлечённым в команду и знать, чего хочет заказчик.

Это классическая роль владельца продукта — передавать пожелания заказчика в команду и приоритезировать задачи. Но так не создаются прорывные продукты!

«Аджайл» помогает компании быстро разрабатывать продукты, но чтобы понять, какой именно продукт нужно делать, понадобится стратегия.

После нескольких неудачных попыток компания решает, что для создания стратегии нужно нанять консультанта. Плохо то, что обычно консультанты не понимают специфику бизнеса. Учебные примеры нерелевантны: если у вас ИТ-продукт, они начинают рассказывать, как запускался Starbucks. Это интересно слушать, но применить к себе сложно. В результате получается глянцевая стратегия, которую никто не понимает и не знает, как реализовать.

Часто этот антипаттерн дополняется детальным планом реализации. Когда-то я сталкивался с документом стратегии, написанной большой консалтинговой компанией для российской правительственной организации. Консультанты готовили её два года и сделали на «отлично» (более 500 страниц тщательно выверенного документа).

Я должен был спланировать проект разработки ПО «под стратегию», но структура организации к этому моменту полностью обновилась. В итоге ни один пункт нельзя было реализовать без изменений, а авторов стратегии уже и близко не было.

Из последних примеров: авиакомпания «Победа» подала в суд на BCG, которые плохо разработали стратегию для неё. (Я считаю компанию BCG одной из лучших в области стратегического планирования, но проблема заложена в самой идее «разработайте нам стратегию».)

Документ стратегии — это верхушка айсберга. Принципиально важен процесс формирования решений. Когда команда топ-менеджмента прорабатывает стратегию, она рассматривает множество сценариев развития событий и придумывает альтернативные варианты. Если в реализации выбранной стратегии что-то идёт не так, команда знает, как можно сделать по-другому.

Допустим, всю работу проделали консультанты: собрали данные, учли особенности бизнеса и проработали альтернативные варианты. Тогда, если что-то пойдёт не так, они предположительно смогут управлять реализацией стратегии.

Но чаще всего достаточно пары ошибок в артикуляции стратегии, игнорирующих особенности компании и индустрии, чтобы адекватные сотрудники потеряли доверие к консультантам и результатам их работы.

Я не рассказал подробно о таких антипаттернах, как:

Миссия компании отвечает на вопрос: «В чём смысл того, что мы делаем?». Vision говорит о том, к какому будущему мы хотим прийти. Если миссия и vision не отражают, зачем вы это всё делаете и где хотите оказаться через 1–5 лет, значит, у вас нет принятых стратегических решений.

Стратегия — это цепочка целей, с помощью которых вы собираетесь достичь vision. Стратегические цели нужно распределить по горизонтам планирования. Детальное планирование с конкретными задачами нужно только для того, чтобы достичь ближайшей цели.

Когда вы декомпозируете стратегические цели и передадите в команды, спрашивайте о достижении конкретных задач с конкретных команд. Дизайнер не должен отвечать за конверсию в воронке, потому что на нее влияют множество факторов. Разработчики не отвечают за объём выручки. У каждого должны быть задачи, соответствующие его роли в компании.

Стратегия всегда контринтуитивна. Это значит, что очень редко vision можно достичь по принципу «написали и реализовали план». Иначе непонятно, почему это ещё никто не сделал (а если сделал — стратегия либо не нужна, либо она должна радикально отличаться от повторения предыдущих успешных действий).

Вы берёте деньги в банке, открываете пиццерию — и через два года вы счастливый владелец малого бизнеса. Скорее всего, вам придётся столкнутся с трудностями, но это будут трудности реализации, а не выработки стратегии. Если у вас более сложная задача, придётся работать с препятствиями, которые мешают реализовать vision.

В хорошей стратегии всегда есть место исследованиям, которые помогут понять новый пользовательский опыт, новые технологии и так далее. Это необходимо, чтобы обеспечить компании долгосрочный успех на рынке.

Посмотрите полное выступление Дмитрия Безуглого на конференции ProductSense в Москве.

Следующая конференция по продуктовому менеджменту пройдёт в Минске 28−29 октября.