Эволюция роли и обязанностей ИТ-директоров в контексте цифровизации

Растущее использование данных и технологий в рамках всей организации и за пределами ИТ-подразделений побудило топ-менеджмент компаний распределить задачи цифровизации между всеми руководителями. Многие директора департаментов готовы взять на себя ответственность за внедрение технологических ресурсов в своей предметной области, что повлияет на распределение ролей и обязанностей ИТ-директоров. Как изменится влияние ИТ-директоров на корпоративную эффективность и их ответственность в контексте цифровой трансформации, расскажем в этой статье.

В результате ускоряющейся цифровизации у ИТ-директоров сегодня появляется больше возможностей вносить свой вклад, выходящий за рамки основ внедрения технологий и управления ими. Они могут активно участвовать не только в роли лидеров по ИТ-технологиям, возглавляя ключевые цифровые инициативы, но и расширять свое участие в формировании стратегии, поощряя других руководителей вносить свой вклад в цифровую повестку дня.

Неуклонно растет число лидеров, не связанных с ИТ, которые непосредственно участвуют в проектировании цифрового будущего своих предприятий. Например, бизнес-пользователи могут использовать платформы no-code для создания приложений, ориентированных на решение конкретных задач.

Информация и технологии становятся все более важными для всех подразделений. Лидеры берут на себя ведущую роль в установлении и реализации своих технологических приоритетов. По данным исследовательских компаний, 78 процентов ИТ-директоров считают, что их коллеги, директора и команды нетехнических департаментов, занимаются цифровыми проектами гораздо чаще, чем раньше. По мере того, как компании будут стремиться реализовать свои цифровые цели, ожидается, что каждый директор вне поля ИТ возьмет на себя технические задачи и даже ответственность.

Тремя основными факторами, определяющими эволюцию технологического лидерства, являются:

Путь к оптимальной модели внедрения корпоративных технологий может быть определен тремя этапами, каждый из которых требует эволюции технологического лидерства:

1) Инициация;

2) Ускорение;

3) Технологическое равновесие.

ИТ-директора и нетехнические директора, например, директора по работе с клиентским опытом, меняют свои роли и обязанности на каждом этапе процесса цифровой трансформации. Они способны динамично принимать или отказываться от различных цифровых инициатив и обязанностей, а также распределять их между собой, чтобы развивать и поддерживать новую технологическую парадигму. ИТ-директора обычно выполняют следующие действия в любой момент своего цифровой деятельности:

Системные операции – традиционные задачи ИТ-администрирования, которые направлены на обеспечение стабильности корпоративных ИТ-систем.

Цифровая популяризация – пропаганда ценности цифровой грамотности среди руководителей, не отвечающих за технологии. ИТ-директора определяют корпоративные цифровые цели и стратегии, руководят отдельными цифровыми инициативами, создают программы для развития цифровой грамотности в масштабах всего предприятия.

Цифровая координация — разработка новых организационных структур, основанных на межфункциональном сотрудничестве, поощрении современных методов работы, таких как agile, product management или дизайн-мышление. Управление растущей взаимозависимостью бизнес-решений таким образом, чтобы обеспечить их успех.

Digital foundation — стимуляция поставщиков ИТ- и не -ИТ-технологий к созданию безопасных, интегрированных и масштабируемых систем. Сотрудничество с нетехническими директорами для проектирования и разработки следующего поколения сквозных технологических платформ ИТ-услуг предприятия. Стандартизация общих технологических производственных процессов, таких как тестирование и хостинг, с возможностями самообслуживания.

ИТ-директора должны возглавлять усилия по совершенствованию технологий и процессов для достижения успеха в задачах цифровой трансформации. Нередко в руководящем составе компании наблюдается инерция в вопросах внедрения и развития цифровых технологий, поэтому ИТ-директорам необходимо создать эффективную модель лидерства, основанную на развитии партнерских отношений с директорами нетехнических департаментов.

Прогрессивные ИТ-директора часто разрабатывают корпоративную концепцию цифрового бизнеса и включают цифровые технологии в бизнес-стратегию, чтобы заложить основу для такого сотрудничества. Кроме того, они признают авторитет нетехнических лидеров, которые обладают острым чутьем в области цифрового бизнеса и расширяют свои взгляды на цифровые технологии.

Например, финансовый директор может предложить использовать автоматизацию роботизированных процессов (RPA) для сокращения расходов в финансовой сфере, в то время как директор по маркетингу может предложить использовать инструменты сквозной аналитики для автоматического сбора данных и отслеживания каналов трафика.

В то же время ИТ-директора должны продолжать контролировать выполнение задач, связанных с системными операциями. В зоне ответственности ИТ-директоров обеспечение надежности корпоративных ИТ-систем, внедрение надлежащих цифровых технологий для поддержки и развития.

Однако ИТ-директору также необходимо участвовать в разработке стратегий предприятия, чтобы подчеркивать необходимость развития цифрового потенциала. Для влияния на формирование и реализацию цифровой повестки компании, ИТ-директорам требуется развивать сотрудничество и прочные партнерские отношения с топ-менеджментом компании и директором по стратегическому развитию. В этом случае ИТ-директора могут быть уверены, что высшее руководство обладает необходимыми ресурсами и знаниями для инициации цифровых программ.

ИТ-директора, у которых есть амбиции и возможности создавать цифровой бизнес, должны направить свои технологические ресурсы на то, чтобы извлечь выгоду из перспектив цифровизации. Ниже приведены три типа цифрового лидерства в зависимости от того, где компания обладает наибольшим потенциалом цифрового бизнеса:

1. Лидерство, ориентированное на продукт

Лидерство, ориентированное на продукт, фокусируется на цифровизации продукта или услуги. Например, компания может использовать искусственный интеллект для изменения характеристик продукта в соответствии с индивидуальными пожеланиями клиента, или использовать данные, полученные с помощью датчиков на физических объектах.

В этой модели ключевыми бизнес-лидерами обычно являются руководители специализированных бизнес-подразделений или продуктовых портфелей, руководители отдела исследований и разработок, директора по обработке данных и аналитике. Эта стратегия больше подходит для отраслей с активным использованием информации (таких как финансовые услуги, страхование и средства массовой информации), интенсивным проектированием (аэрокосмическая промышленность и агронаука) и использованием технологий (программное обеспечение).

2. Лидерство, ориентированное на канал

Руководство, ориентированное на каналы сбыта, уделяет особое внимание использованию технологий для улучшения качества обслуживания клиентов и удовлетворению их ожиданий. Директор по маркетингу, руководитель отдела продаж, руководитель службы поддержки клиентов, руководитель отдела обслуживания клиентов, как правило, являются основными бизнес-лидерами при таком подходе.

Стратегии, ориентированной на продажи, придерживаются организации, которые занимаются маркетингом и продажей физических товаров потребителям, например, в сфере продуктов питания и напитков, розничной торговли и фармацевтики, а также правительства и другие государственные учреждения,

3. Лидерство, ориентированное на операции

Руководство, ориентированное на операции, фокусируется на преобразовании операционной деятельности организации с целью снижения себестоимости продаваемой продукции или повышения качества, гибкости или скорости вывода продукта на рынок. Цифровые обязанности при таком подходе обычно берут на себя директора по логистике и снабжению, операционные директора, финансовые директора или главные специалисты по обработке данных.

Этот подход следует выбирать компаниям с крупными реальными активами или сложными цепочками поставок: тяжелая промышленность, горнодобывающая промышленность или логистика.

На данном этапе лидерами цифровых изменений становятся нетехнические руководители с различным уровнем владения цифровыми технологиями. Это требует от ИТ-директоров продолжать заниматься цифровой популяризацией и поддержкой системных операций, все больше используя свои технические навыки и межфункциональные возможности.

Автоматизируя предоставление услуг, передавая коллегам ИТ-возможности и делегируя традиционные ИТ-функции всей организации, ИТ-директора могут тратить меньше времени на системные операции и больше на организацию и проектирование ИТ-фундамента.

В новой парадигме цифровое лидерство укореняется во всех руководящих должностях организации. Некоторым компаниям потребуется время, чтобы адаптироваться к рассредоточенному подходу руководства, но когда речь идет о создании ценности, эта стратегия получает все большее распространение. Например, департамент R&D может стимулировать разработку новых цифровых продуктов и услуг, маркетинг и продажи могут возглавить трансформацию взаимодействия с клиентами, а HR могут инициировать проекты цифрового рабочего места.

Многие ИТ-директора считают, что “встроенное” ИТ-лидерство является перспективным развитием внедрения цифровых технологий, однако обладает некоторыми недостатками. Безопасность и соответствие нормативным требованиям, различия в пользовательском опыте, злоупотребление данными и недостаток узко специализированных технических знаний – это лишь некоторые из проблем, которые могут возникнуть. В любом случае ИТ-директорам следует уделять больше времени цифровой организации и координации, чтобы эта парадигма лидерства была успешной. Действия могут включать:

Хотя большинство ИТ-директоров понимают важность перераспределения обязанностей в области цифровых технологий и соответствующей адаптации своих ролей, многое еще предстоит сделать. По результатам опроса ИТ-директоров 43% отдают приоритет задачам системной эксплуатации и только 28%, 22% и 7% ИТ-директоров, соответственно, отдают приоритет цифровой популяризации, цифровой координации и разработке цифрового фундамента.

В то же время ИТ-директора уже планируют переключить свое внимание на другие задачи, чтобы лучше соответствовать меняющимся потребностям своих организаций. 69% ИТ-директоров хотят увеличить время, затрачиваемое на популяризацию цифровых технологий, в то время как 72% и 49% ИТ-директоров хотят увеличить время, затрачиваемое на цифровую координацию и разработку фундамента, соответственно.

Эра цифрового бизнеса открывает принципиально новый взгляд на корпоративное ИТ-лидерство. Новые модели лидерства появляются в ответ на перспективы цифрового бизнеса организации и увеличение количества нетехнических руководителей, разбирающихся в цифровых технологиях.

Ключевые области концентрации ИТ-директоров должны будут измениться, чтобы помочь руководителям бизнеса в большей степени взять на себя ответственность за разработку цифровых идей и их реализацию. Хотя эти стили руководства постепенно сузят круг обязанностей ИТ-директоров, их власть и влияние в компании останутся неизменными. ИТ-директора, которые тратят больше времени на организацию распределенных технологий и разработку бизнес-стратегии своих фирм с использованием высоких технологий, будут наиболее эффективными.

SILA Union, ведущее на российском рынке программное обеспечение для проектирования цифровой трансформации, поможет ИТ-директорам гибко возглавить цифровые процессы своей организации. С помощью внедрения современных технологии в бизнес-процессы предприятия ИТ-директора смогут достичь целей бизнеса – повышение удовлетворенности клиентов, снижение издержек, повышение уровня надежности и безопасности, доступности и качества услуг/товаров.

В результате сотрудничества и совместной работы пользователей в единой информационной среде, используя суммарный опыт своей команды, ИТ-директора могут контролировать ход реализации проектов цифровой трансформации в SILA Union.

Напишите нам на sales@silaunion.ru, и специалисты SILA Union расскажут вам, как повысить корпоративную эффективность с помощью внедрения цифровых процессов.